Larry David är skådespelare, regissör och manusförfattare som bland annat skapat serien Seinfeld. Han upplevde ett av sitt livs största ögonblick på Yankee Stadium i New York där han var och kollade på en baseballmatch. Publikkamerorna såg att Larry satt i publiken på läktaren och zoomade in honom. Bilderna kablades ut på jumbotronen så att hela arenan såg hans ansikte samtidigt som ledmotivet till tv-serien Seinfeld spelades i högtalarna. Detta fick till följd att de 50 000 åskådarna ställde sig upp och hurrade och applåderade. Larry beskrev det som euforisk upplevelse. På väg hem från arenan stannade en bil till bredvid honom. En man vevade ner bilrutan och ropade ” Larry, du suger!” Larry minns att det enda han tänkte på var varför den där mannen hade sagt att han suger. 50 000 personer som hyllar, en person som säger att man suger och fokus blir på den enda personen som är kritiker. Hur kan det bli så tänkte Larry. Tyvärr funkar vi människor på det här sättet. Det här kan vara värt att tänka på när vi ska ge feedback till varandra. Det kan ibland såklart finnas ett värde i att prata om det som inte fungerar bra och saker som behöver rättas till. Men röster börjar mer och mer höjas inom olika sfärer att det kanske inte är så dumt att i många fall ändå försöka fokusera på det som fungerar bra. När man tittar lite mer noggrant på något som fungerar bra visar det sig ofta att många olika faktorer spelar in. Det kan handla om arbetssätt, team, samarbeten, värderingar, ledarskap, styrning, organisationskultur m.m. Bakom ”best-practice” gömmer sig nämligen ofta en ”hidden practice”. Just när det gäller ”hidden-practice” finns det ofta mycket att lära. Att gräva vidare i frågan vad är det som gör att det fungerar så bra kan leda till många nya upptäckter som kan överföras i andra sammanhang. Studier har också visat att positiva känslor tenderar att göra oss mer uppmärksamma och villiga att träda till handling än vad negativa känslor tenderar att göra. Så fundera en gång extra innan du ska ge feedback hur du tror det ger bäst effekt den här gången. Vill du jobba mer med detta testa Trustivide workshops och passet – Att lära genom feedback och bedömningar Historien om Larry och mer i ämnet går att läsa i: Lindwall, M. & Röhlander, O. (2020) Motivationsrevolutionen. Från temporär tändning till livslång låga. Stockholm: Forum Fredrickson, B. & Branigan, C. (2005). Positive emotions broaden the scope of attention and thought: action repertoires, Cognition and Emotion, 19, 313-332. Hamboldt, E. (2022). Feedbackrevolutionen : neuroledarskap i praktiken. Stockholm: Ekerlids

“Vi har inte tid med en massa sociala grejer, vi behöver fokusera på att lösa våra arbetsuppgifter” Det här är ett citat som säkerligen inte är obekant. Vi har väl alla känt så ibland. Det som vi sällan tänker på är att starka resultat och prestationer föregås av goda relationer. Åtminstone om vi behöver samarbeta med andra för att göra vårt jobb. Immanuel Kant, som var en tysk filosof på 1700-talet ska ha sagt: “Civil freedom enables intellectual freedom” Det ligger en hel del i det citatet och det myntades från början för ett större sammanhang än bara organisationer och arbetsplatser. Men det passar bra in även på just våra arbetsplatser. Det är nämligen först när vi känner oss trygga i de sociala relationerna som vi till hundra procent kan fokusera på uppgiften. Grupper där deltagare oroar sig för det sociala efterspelet, får svårt att se till uppgiftens och organisationens bästa. Mycket fokus läggs då på att fundera kring och agera utifrån frågor likt följande: Vad kommer andra att tänka om mig om jag säger det här? Har den här personen mer inflytande än jag? Tycker den här personen om mig eller inte? Uppfattas jag som kompetent? Jag får inte säga något dumt nu. Lyckas vi minska de sociala friktionerna kommer de intellektuella friktionerna få möjlighet att öka. Det innebär att vi ökar vår förmåga att våga ifrågasätta och säga vad vi tycker. Något som gynnar resultatet, då vi i större utsträckning processar olika alternativ och tidigt upptäcker brister och förbättringar. Lämnar vi relationerna därhän finns det alltså risk för att prestationerna uteblir. Jobbar vi istället på att känna oss trygga i relationerna, möjliggör vi för att uppgiften ska komma i fokus när vi samarbetar och jobbar ihop. Så vi skulle kunna säga att genom att jobba med relationerna kan vi, tack vare det, sen bry oss mindre om just relationerna när vi löser problem och uppdrag ihop. Lite förenklat; jobba med relationerna så behöver du inte bry dig om relationerna. Hur gör man då om man vill stärka relationerna för att kunna ha mer uppgiftsfokus än relationsfokus när man jobbar tillsammans? Bygg en kultur av psykologisk trygghet - det vi pratar om här handlar i stort om att vi ska känna oss trygga att säga det vi tycker, ifrågasätta, ställa frågor och våga be om hjälp utan att känna att det socialt kommer påverka oss negativt. Lära känna varandra och bygga tillhörighet - ju mer vi lär känna varandra desto mer trygga blir vi oftast i varandra sällskap. Meningsfullhet och motivation - ju mer motiverade vi är och ju mer meningsfullhet vi känner inför en uppgift desto mer bryr vi oss om själva uppgiften som vi ska lösa. Givet att det finns ett klimat av en hög psykologisk trygghet hjälper vår känsla av meningsfullhet och motivation oss att göra det vi tror är bäst för uppgiften. Trustivide Playlists är ett koncept där vi byggt spellistor av workshops för att uppnå olika specifika ändamål. Vill du jobba med att stärka just uppgiftsfokuset i din organisation är du välkommen att testa spellistan Stärkt uppgiftsfokus Spellistan Stärkt uppgiftsfokus innehåller följande workshops: Failure CV Vad är vårt syfte Meningsfullhet Sårbarhet - vägen till framgång Att få ut effekten av att jobba tillsammans Läs mer:   Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey  Friedman, R (2014) The best place to work – the art and science of creating extraordinary workplace. New York: Perigee Runsten, P. & Werr, A. (2016) Kunskapsintegration. Om kollektiv intelligens i organisationer. Lund: Studentlitteratur

”There is a gap between knowing about engagement and doing something about it in the most of todays workplaces” Det här citatet ska ha uttalats av chefsforskaren på Gallup Jim Harter, för några år sedan. År 2009 skrev Daniel Pink följande: ”Alltför många organisationer agerar fortfarande utifrån föråldrade, obevisade antaganden om människors motivation som är mer grundade på folktro än vetenskap” År 2020 skrev Psykologiprofessorn Magnus Lindwall ihop med Olof Röhlander boken Motivationsrevolutionen och ställde där frågan: “Om det nu är så att den nya synen på motivation, där självbestämmande och självstyre ersätter moroten och piskan är så mycket bättre - hur kommer det sig då att den inte vunnit mer mark? Varför har motivationsrevolutionen inte redan skett?“ Varför verkar det vara så svårt? Gary Hamel som forskat på företagsstrategi ger oss kanske en pusselbit. Han hävdar att kriser bygger byråkrati och leder oss lätt in i en annan typ av motivationsfilosofi.  Men innan vi fördjupar oss i detta ska vi stanna upp och titta på begreppet Motivation 3.0. Motivation 3.0 Har du bytt operativsystem till Motivation 3.0 än? Om du börjat snegla på att försöka bli en mer agil organisation eller arbeta mer med tillitsbaserad ledning och styrning, kom då ihåg att det också krävs att du först byter operativsystem vad gäller motivation. Daniel Pink samt de svenska författarna Magnus Lindwall och Olof Röhlander beskriver de olika operativsystemen på följande sätt: Motivation 3.0 - autonomi, kompetens och tillhörighet Motivation 2.0 - piska och morot Motivation 1.0 - överleva Det är ungefär som att vissa appar vi har i våra smartphones kräver uppdaterat operativsystem innan vi kan ladda ner dem. På samma sätt är det här. Vi kan inte köra en agil eller tillitsbaserad organisation på Motivation 2.0. De är inte kompatibla och det kommer inte fungera speciellt bra. Buggfixar och ökad prestanda Vad innebär då den här uppdateringen? Det behöver per automatik inte betyda att piska och morot som metoder lämnas helt därhän. De kan fortfarande finnas som inslag beroende på situation, men det innebär att större delen av den ledning, styrning, samarbete och utveckling som sker i er organisation idag bör utgå från motivation 3.0 och självbestämmandeteorin. Bytet kommer generera en rad fördelar och några av de största buggarna som är fixade jämfört med Motivation 2.0 är: Risken för att råka ut för kortsiktigt tänkande minskar Risken för fusk, genvägar, mutor och oetiskt beteende minskar Risken att enbart göra något för att undvika bestraffning eller erhålla en belöning försvinner Risken att släppa självkontrollen och bara bry sig om vad andra säger och tycker minskar Faktorer som motstånd, trots och sabotage minskar Och vinsterna med att uppdatera till motivation 3.0, förutom det självklara i en upplevd högre motivation, är bland annat: Godare arbetsprestationer Högre nivå av välbefinnande Högre känsla av meningsfullhet Ökad tillfredsställelse Minskad stress Minskad utmattningsproblematik Lägre sjukfrånvaro Grundfundamenten i Motivation 3.0 Självbestämmandeteorin som Motivation 3.0 vilar på består av tre grundfundament. Dessa är: Autonomi  - Känslan av självbestämmande och att få vara med och påverka. Kompetens  - Känslan av att utvecklas och bli bättre och bättre. Känna oss kompetenta och dugliga. Tillhörighet  - Känslan av att vara en behövd del av något meningsfullt ihop med andra människor där relationerna är varma och trygga. Att byta operativsystem innebär således att utgå från självbestämmandeteorin varje gång vi ska försöka få andra människor att göra något. När krisen kommer Det svåra är inte att uppgradera till Motivation 3.0. Det svåra är att hålla fast vid sin uppgradering. Förr eller senare kommer krisen. Något händer. Det går dåligt. Det blir inte som vi tänkt. Gary Hamel strategiforskare menar att det ofta är då det går snett. När något oförutsett eller oväntat negativt sker, blir vår vilja att se till att det inte händer igen stark. Vårt verktyg för att det inte ska ske igen blir allt som oftast mer kontroll och regler. Dvs mer byråkrati. Hamel menar dock att den byråkratin som företag och organisationer bygger på sig efter kriser har visat sig senare vara svår att bli av med. Varje kris sätter organisatoriska märken, likt årsringar i ett träd, av ökad byråkrati som organisationen sen får leva med för lång tid framöver. Detta trots att det kanske inte längre finns någon som helst fara för att det som skedde ska hända igen. Så frågan är egentligen vilken som är den värsta krisen. Den som precis hände eller den som sker i organisationen efteråt. För den som sker efteråt är ofta att organisationen faller tillbaka till en gammal modell av motivation, ledarskap och styrning. Motivation 3.0 brukar gå bra så länge det går bra, men så fort något dåligt händer vill vi gärna gå tillbaka till de äldre verktygen för där känner vi oss ofta trygga. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Motivation 3.0 Läs mer: Friedman, R (2014) The best place to work – the art and science of creating extraordinary workplace. New York: Perigee Hamel, G. & Zanini, M. (2020) Humanocracy. Creating organizations as amazing as the people inside them. Boston: Harvard Business Review Press Lindwall, M. & Röhlander, O. (2020) Motivationsrevolutionen. Från temporär tändning till livslång låga. Stockholm: Forum Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. New York: Penguin Books Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78 Söderfjäll, S. (2021) En liten bok om motivation. Umeå: Evidensum

När vi blir rädda för att misslyckas reagerar vår kropp på samma sätt som när vi för länge sedan levde på savannen och blev jagade av ett lejon. Vår kropp går in i flight- or fight-mode och vi prioriterar vår egen överlevnad. Det är svårt att vara kreativ och samarbetsinriktad när du försöker undvika att bli lunch till ett lejon. Precis på samma sätt blir det när vi i våra organisationer jobbar med bestraffning, hot och negativ förstärkning. Vi blir rädda. När vi är rädda blir vi dåliga på att samarbeta och vi prioriterar inte lärande och vi har svårt att vara kreativa. Hjärnan fungerar lite som en dator. Det finns bara en viss mängd processorkraft som vi kan använda när vi arbetar. Då gäller det att vi använder den begränsade processorkraften på rätt saker. I en miljö där den psykologiska tryggheten är låg oroas vi mer för hur vår kritik kommer tas emot, hur andra kommer tänka och tycka om oss om vi säger vår åsikt eller vad som händer med oss om vi skulle misslyckas. Allt detta kostar oss en massa processorkraft. Att behöva oroa oss och tänka på dessa aspekter tar alltså upp resurser som vi istället hade kunnat lägga på att få arbete gjort. Men att leda genom rädsla och att försöka förhindra misstag genom auktoritärt ledarskap och hot om bestraffning är väl en beprövad metod sedan lång tid tillbaka? Kan det inte vara så att det ändå går att pressa fram ett visst mått av kreativitet och prestation? Det finns faktiskt en studie som undersökte just detta. Forskare från Nederländerna tittade om det ändå inte var möjligt att pressa fram prestation på det sättet. Det visade sig att det kortsiktigt går att pressa medarbetare till nästan samma resultat som vid ett mer modernt och mer tillitsbaserat ledarskap. Det sker dock på bekostnad av att den psykologiska tryggheten blir låg och risken för ohälsa och utbrändhet ökar. Det blir heller inte mycket lärande och medarbetarna tar inga egna initiativ utan gör endast det de är tillsagda att göra. Det fanns dock vissa tecken på kreativitet, men den var enbart kopplad till att utföra den beordrade uppgiften för att undvika bestraffningen. Den kreativa processen var dessutom en mycket mer utmattande kreativ process för medarbetarna. På de flesta arbetsplatser i dagens arbetsliv behöver vi aktiva och kreativa medarbetare, som hela tiden lär sig nya saker, som samarbetar och som tar egna initiativ. Därför behöver vi också låta Management by fear fortsätta höra till dåtiden och jobba aktivt med att skapa en hög psykologisk trygghet. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Hur vi ser på misslyckande Läs mer: Seery, M., Weisbuch, M & Blascovich, J. (2009) Something to gain, something to lose: The Cardiovascular consequences of outcome framing. International Journal of Psychophysiology, 73, 308-312 Rosked, M., De Dreu, C. & Nijstad B. (2012). Necessity is the mother of invention: Avoidance motivation stimulatescreativity through cognitive effort. Journal of personality and social psychology 103, 242-256 Bäcklander, G. (2020). Ostörd. Principer för en skärpt arbetsdag. Stockholm: Natur & Kultur

Ett forskarteam följde över 1000 börsanalytiker under många år. De kunde se att när ”stjärnanalytikerna” bytte jobb minskade deras resultat med i genomsnitt 20 % under fem år. Men när ”stjärnorna” även fick med sig sitt team från det föregående jobbet var prestationen densamma. Det finns fler liknande studier. Bland annat på författare och medförfattare av forskningsartiklar samt hyrläkare som flyttat runt bland olika operationsteam. De säger alla samma sak. Duktiga medarbetare är också beroende av duktiga kollegor för att prestera. Vi gillar att lyfta fram individer som presterar. Men ofta tänker vi inte på att det är fler personer eller ett helt team som ligger bakom prestationen Det är som att vi i fotboll bara skulle lyfta fram de som gör mål. Men det finns många andra roller som är avgörande för att det överhuvudtaget ska bli några mål. Vi behöver tex en målvakt, backar som försvarar och mittfältare som slår målgivande passningar. På samma sätt fungerar det inom arbetslivet. Att en person åstadkommer få prestationer som är synliga behöver per automatik inte betyda att den personen är mindre viktig. Det kan vara så att just den personen gjort något som syns i en prestation hos någon annan. Fundera en stund på vilka i närhet som möjliggör din prestation. Framtidens arbetsliv kommer troligtvis innehålla mer av något som inom teamforskningen kallas för ömsesidigt beroende. Det innebär att medarbetare är beroende av andras insatser för att själva prestera. I ljuset av den utvecklingen går det att fundera på i vilken utsträckning talent management där fokus ligger på individen kommer vara ett framgångsrikt recept för framtida organisationer. Det kommer bli allt svårare att prata om talanger i termer av enskilda personers prestation isolerat från andra kollegors. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Ensam är sällan stark Läs mer: Groysberg, B., Lee, L.-E., & Nanda, A. (2008). Can they take it with them? the portability of star knowledge workers’ performance. Management Science, 54, 1213-1230. Huckman, R. S. & Pisano, G. P. (2006) The firm specificity of individual performance: Evidence from cardiac surgery. Management Science, 52, 473–488. Oettl, A. (2012) Reconceptualizing stars: Scientist helpfulness and peer performance. Management Science, 58, 1122–1140. Asplund, K. (2019) Talang för människor. Psykologin bakom framgångsrik talent management. Stockholm: Natur & Kultur

Skvaller och skitsnack är inget som vi önskar ska vara förekommande i våra organisationer. Tvärtom, det är rätt jobbigt och påverkar arbetsmiljön på ett negativt sätt. Så hur vore det om vi inte bara skulle ta och skriva ner några interna spelregler eller en policy om att vi inte ska skvallra om varandra. Vi förbjuder skvaller och skitsnack helt enkelt. Ron Friedman på Harvard Business Review säger då så här: “Att tackla problemet på det sättet vittnar om ett förhållningssätt som missförstår människans natur. Att säga åt medarbetare att sluta prata illa om varandra är ungefär som att be barn sluta skrika och väsnas.” Forskare menar att det är svårt att förbjuda människor att prata om varandra. Antropologer hävdar att skvaller förr i tiden påverkade vår överlevnad. Skvaller var då en informationskälla som gjorde att vi visste vilka som vi kunde lita på och inte. Vi kan inte bara förbjuda människor att sluta prata om varandra. Det är lite som att säga åt ett barn att inte skrika. Barnet kan försöka men kommer förr eller senare att skrika av någon anledning. Folk kan försöka att inte prata om varandra men de kommer inte kunna hålla det. Vi kan såklart prata om fenomenet och försöka göra oss själva uppmärksamma på att minska att prata illa om varandra. Men kanske en ännu bättre infallsvinkel på detta är att fundera på när vi människor verkar vara i som störst behov av att prata illa om varandra. Oftast vet vi som sagt att vi inte borde prata illa om andra. Det är inte där problemet ligger. Vi människor är dock i större behov av att prata om andra och likväl mer mottagliga för skvaller när vi känner oss maktlösa, osäkra eller när vi känner oss utanför. Det är i dessa situationer som skvaller och skitsnack frodas. Det är också anledningen till varför skvaller och skitsnack allt som oftast ökar vid konflikter, grupperingar, förändringar, omorganisationer och vid ett ledarskap som inte ger mycket utrymme för delaktighet. Så vill vi på allvar minska skvaller och skitsnack på arbetsplatsen är det inte att skriva en policy som kommer göra den stora skillnaden. Vill vi verkligen se någon effekt ska vi fokusera mer på att minimera riskerna för att vi ska hamna i lägen då vi känner oss utanför, osäkra och maktlösa. Det innebär att faktorer som tillhörighet, inkludering, delaktighet och autonomi istället blir helt avgörande för frekvensen av skvaller och skitsnack. Då blir det också där vi ska lägga vårt krut. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Kan vi förbjuda skvaller Läs mer: Friedman, R (2014) The best place to work – the art and science of creating extraordinary workplace. New York: Perigee

Forskare från Chalmers har tittat på data från från Swedish Institute for Quality (SIQ) mellan perioden 1992 – 2015 och kan där konstatera vilka parametrar som hänger ihop med goda resultat för en organisation. Bland annat finns det inom offentlig verksamhet ett negativt samband mellan att vara bra på strategisk planering och att leverera goda resultat. Inom privat verksamhet fanns inget samband alls, varken positivt eller inte. Resultatet tyder alltså på att det inte är någon idé att lägga ner överdrivet mycket tid och resurser på strategisk planering. Det verkar inte hänga ihop med bra resultat, utan snarare åtminstone inom offentlig verksamhet kunna hänga ihop med sämre resultat. Det som däremot enligt forskningen verkar vara väldigt viktig för att uppnå goda resultat är ett gott ledarskap och ett bra medarbetarskap. Samma forskare konstaterar dock att vi i den data de har tillgång till, inte är speciellt duktiga på detta. Vi är däremot över lag bra på strategisk planering. Vi är helt enkelt duktiga på det som inte verkar ge så mycket resultat och inte så duktiga på det som ger resultat. Det gäller såklart att vara lite försiktig med enstaka studier med korrelationer på det här sättet. Men det är ändå intressant att väcka tanken om vi verkligen gör rätt saker och om vi verkligen fokuserar på det som skapar mest värde. Men ska vi då helt sluta med strategier och planering? Nej, troligtvis inte. Vi behöver kanske bara tänka om lite vad det innebär. Vad vi ska använda den strategiska planeringen till och hur den ska gå till. Costa Markides som är professor i företagsstrategi på London Business School hävdar att strategin fortfarande är viktig. Han menar att den kanske egentligen är ännu viktigare idag när vi går mer mot agila och tillitsbaserade styrformer. Men vi måste bara använda oss av strategin på ett annat sätt. Strategin ska stå för en vision, riktning och en prioritering. Sen måste vi bygga in utrymme för handling, tolkning och möjligheter att ändra kurs under vägen. Det innebär att vi troligtvis behöver tänka i nya banor. Det finns en berättelse som inom organisationsforskningen använts för att ändå illustrera den betydelse planer och strategier påstås ha i en organisation. Berättelsen handlar om en grupp ungerska soldater som befann sig i Alperna under första världskriget. Befälet sände iväg en liten trupp soldater för att rekognosera terrängen. De hamnade i snöstorm som varade i två dagar. Befälet ångrade att han sänt iväg gruppen och var orolig över att de inte skulle överleva. Tiden gick utan att de kom tillbaka. På den tredje dagen så kom helt plötsligt soldaterna tillbaka till lägret. Befälet frågade dem var de hade varit och hur de hade lyckats ta sig tillbaka till lägret. Den soldat som lett den lilla gruppen lär ha svarat att de alla var övertygade om att de aldrig skulle hitta tillbaka, att de skulle dö där ute. Men så hittade en av soldaterna en karta i sin väska. Tack vare kartan visste de att de kunde hitta tillbaka. Så de tog skydd och väntade tills snöstormen bedarrat, gav sig sedan iväg och lyckades hitta baslägret. Befälet bad om att få se på kartan och konstaterade då att denna inte var över Alperna utan över Pyrenéerna. Poängen som den här berättelsen bär med sig är att planen och strategins främsta egenskaper är att dessa skapar en gemensam mening kring färdriktning samt skapar entrygghet att vi har koll på vad vi gör. Detta kan i sin tur öppna upp för handling. Men att ägna veckor åt att i detalj formulera exakt vad som ska göras, av vem och när, kanske inte längre är så välanvänd tid. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Vi tänker nytt kring planer och prognoser Läs mer: Raharjo, H., Eriksson. (2017) Exploring differences between private and public organizations in business excellence models. International journal of operations and production management, 37(12): 1795-1816 Markides, C. (2021). Organizing for the new noramal. Prepare your company for the journey of continuous disruption. London: Kogan Page Ltd Berättelsen om de ungerska soldaterna går bland annat att läsa i: Falkheimer, J & Gentzel Sandberg, K (2017). Nu: strategisk improvisation för effektiv kommunikation. Malmö: Roos & Tegner

I dagens moderna arbetsliv är det fler och fler som hamnar i ett mer flytande och gränslöst arbete. Det har blivit allt vanligare med distans- eller hybridarbete. Väl på arbetet är kontorslandskap eller aktivitetsbaserat arbete utan fasta platser allt vanligare. Vi jobbar mer och mer med fler olika kollegor i olika projekt och i olika team, vilket gör att behovet att koordinera sig mot flera ökar. Exakt vad våra arbetsuppgifter innebär är kanske heller inte så tydligt och varierar över tid. Arbetet har på många sätt blivit mer sammanflätat, dvs det jag gör är mer beroende av vad andra gör. Många arbeten har också blivit mer komplexa och mängden färdigheter och kunskaper för att lösa arbetsuppgifterna ökar. Behovet av samarbete och koordinering är således större. På många arbetsplatser har vi sett en ökad autonomi i att bestämma plats, tid, utförande samt med vilka vi samarbetar. Men det för även med sig höga förväntningar. Förväntningar på att själva ta ansvar och finna vägar framåt. Forskare pratar om det allt mer gränslösa arbete som det avreglerade arbetet. Det rimmar väl med forskning om autonomi, tillit och påverkansgrad över sin egen arbetssituation. Autonomi över sitt arbete sägs leda till ökat engagemang, arbetstillfredsställelse, ansvarstagande och produktivitet. Att till exempel bli påtvingad en inrutad och begränsade roll eller arbetsuppgift är oftast inte speciellt utvecklande och motiverande och kan i sig leda till stress och ohälsa. Samtidigt vet vi att vi har behov av tydlighet. Det finns forskning som pekar på att otydlighet kan bidra till stress och att därför tydliga roller således minskar stress. För mycket kontroll och tydlighet verkar inte bra och för lite tydlighet verkar alltså inte heller bra. Så hur ska vi agera? Gisela Bäcklander som är arbetslivsforskare, menar att lösningen på otydlighet inte ska vara att sätta folk i fack eller se till att de håller sig i sin låda. Ofta luras vi att tro att tydlighet är något vi uppnår en gång för alla genom att sätta en roll. Men tydlighet är något som måste upprättas ständigt och ofta i dialog med andra i och med att både arbetsinnehåll, mål samt omvärld förändras. Bäcklander menar därför att tydlighet handlar om att skapa en pågående diskussion om vad som ska göras, vem som gör vad och hur det ska göras. Hon kallar det för handlingsbar tydlighet. Det finns en risk att vårt behov av tydlighet ibland styrs för mycket från chefshållet. Om det finns tydliga rollbeskrivningar, nedskrivna mål, dokumenterade uppdelningar mellan medarbetare och enheter, men att medarbetare samtidigt i sin vardag inte upplever tydlighet, blir det ändå inte bra. Det är också lätt att tänka att det gränslösa arbete innebär att chefer bör släppa all kontroll och låta alla sköta sig själva bäst dom vill, men så är det inte. En förutsättning för att det allt mer gränslösa arbetslivet ska fungera är tillit och ett tillitsbaserat ledarskap. Men tillit ska inte förknippas med ett låt-gå-ledarskap. Tvärtom krävs ofta mycket mer närvaro för att ett tillitsbaserat ledarskap ska fungera. Men det handlar om närvaro på ett annat sätt. Det handlar om närvaro i dialogen om uppdraget, närvaro i stöd för att utföra uppdraget och närvaro för att hela tiden följa upp och ge feedback för att lära. I en nyligen publicerad kunskapsöversikt av forskarna Daniel Lundqvist och Andreas Wallo över vilka ledarbeteenden som är centrala vid distansarbete, lyfts bland annat följande beteenden upp: att ha regelbunden dialog för att stämma av arbetet hela tiden återkoppla och styra mot verksamhetens mål visa tillit och uppmuntra autonomi visa stöd och empati Att komma överens om roller, mål och avgränsningar i ett dokument någon gång per år håller alltså oftast inte. Inte heller handlar det om att låta alla sköta sig själva bäst de vill. Det handlar istället om att komma närmare och bygga en levande dialog i vardagen. “Music is the space between the notes” Detta citat ska ha sagts av både Mozart och den franske kompositören Claude Debussy. Utan mellanrummen blir det ingen musik. En del känner idag att vi efter att ha börjat jobba hemma, tappat själva kittet i organisationen, det som håller ihop oss. Det här kittet som kanske bildades mycket i samband med de fysiska mötena. Vi pratade före mötet, efter mötet, under rasterna och inte minst vid kaffemaskinen. Dvs ett mellanrum mellan mötena som kan liknas med mellanrummet mellan tonerna, som behövs för att det ska bli musik. Eller i vårt fall för att vi ska känna tillhörighet, meningsfullhet och tydlighet i ett sammanhang. Men frågan är om det är själva distansarbetet som är ett problem. Även om mer forskning behöver bedrivas på området pekar mycket av den forskning som ändå finns åt ett annat håll. Distansarbete verkar inte skapa sämre produktivitet. Kanske är det bara så att arbetslivet i och med hybrid- och distansarbete blir ännu mer gränslöst, vilket gör att vi på ett ännu mer tydligt sätt måste transformera våra organisationer i hur vi jobbar med ledarskap och styrning. Detta för att på så sätt ställa om till arbetssätt och former där vi kan skörda vinsterna av autonomi och tillit men samtidigt inte riskerar att tappa tydlighet och tillhörighet. Läs mer: Bloom, N, Ruobing. H., & James, L. (2022). “How Hybrid Working from Home Works Out,” NBER Working Paper 30292, August. Bringselius. L. (2018) Tillit - en ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor. Komlitt: Helsingborg Bringselius, L. (2021) Tillitsbaserat ledarskap – Från pinnräknande till samskapande. Helsingborg: Komlitt Bäcklander, G. (2020). Ostörd. Principer för en skärpt arbetsdag. Stockholm: Natur & Kultur Crawford, J. (2022). Defining Post-Pandemic Work and Organizations: The Need for Team Belongingness and Trust. In Leadership—New Insights; InTech Open: London Lambert NM, Stillman TF, Hicks JA, Kamble S, Baumeister RF, Fincham FD. (2013) To belong is to matter: Sense of belonging enhances meaning in life. Personality and Social Psychology Bulletin,39(11):1418-1427 Lundqvist, D & Wallo, A. (2022). Ledarskap som främjar medarbetares välbefinnande och arbetsprestation vid distansarbete hemifrån. En systematisk kunskapsöversikt. HELIX Rapport 22: 001.

“The best companies don´t cascade goals. The best companies cascade meaning”. Det hävdar Marcus Buckingham - skribent för Harvard business review och Ashley Goodall - chef för Ciscos ledarutveckling. Vi hör dock annat. Att arbeta med mål är något som enligt forskning främjar motivation och arbetsprestation likväl som att det kan påverka trivsel och minska stress. Så vad menar egentligen Buckingham och Goodall? Vi börjar med att besöka New York. Det är strax efter lunch i New York City och det regnar. Det har regnat sedan morgonen. Du bestämmer dig för att ta en taxi. Det visar sig dock inte vara så lätt. Du ser inte många taxibilar och de som finns är upptagna. Märkligt. Det är färre taxibilar ute nu. Borde det inte vara fler taxibilar nu? Åtminstone borde det vara samma mängd som vanligt i och med att det borde finnas så många fler taxikunder en regnig dag. Det är just det. En regnig dag finns det fler taxikunder. Det gör att alla de taxichaufförer som har egna uppsatta mål hur mycket de ska tjäna på en dag innan de kan ta ledigt och åka hem, har redan kommit upp i sin kvot. De har alltså tagit ledigt med resultatet att det finns färre taxibilar ute, trots att efterfrågan är stor. På samma sätt som med taxibilarna i New York kan det bli i organisationer när målvärden blir till siffror som vi ska uppnå och sen är vi klara. Då blir målvärdet ett tal som vi inte går över. Istället för att målvärdet är en katalysator för prestation blir målvärdet bara en katalysator upp till målvärdet. Det här är ett exempel på en fallgrop med målarbete. Det finns fler. Individuella mål kan leda till minskat teamarbete, för svåra mål ihop med tuffa konsekvenser vid utebliven måluppfyllelse kan leda till stress och rädsla för misslyckanden medan för lätta mål kan skapa en nöjdhet och minska prestation. Mål kan också smalna av vårt fokus till att bara fokusera på målet, vilket kan vara både bra och dåligt beroende på. Några forskare (Ordonez et al 2009) som studerat målarbete i organisationer skriver: ”Istället för att erbjudas ett receptfritt botemedel borde målarbete vara ett recept som skrivs ut selektivt, förses med varningstriangel och övervakas noga” Stefan Söderfjäll och Christopher Svensson skriver i en liten bok om mål: ”Det mål- och målstyrningsarbete som ofta bedrivs i organisationer, resulterar många gånger i mål- och planeringsdokument som är så omfattande att själva läsandet av dem tar så mycket tid i anspråk att det paradoxalt nog går ut över prestationer som målen faktiskt har för avsikt att påverka” När man jobbar med mål verkar det alltså ha stor betydelse hur det görs. Mål som sätts upp av människor själva och som handlar om att de ska bli bättre på något brukar oftast fungera bra. Men mål som sätts av andra för andra och som sällan revideras kan komma med biverkningar i form av avsmalnat fokus, osund intern konkurrens eller fokus på kortsiktiga lösningar som inte gynnar helheten. Om vi inte är försiktiga kan mål också driva vårt beteende åt fel håll. Som att målet blir viktigare än den faktiska prestationen eller att måluppfyllelsen skapar en falsk trygghet. Det är inte alltid målarbetet i sig som är avgörande utan det är framför allt också vilken typ av incitament och motivation som sedan kopplas till målen som är avgörande för om eventuella bieffekter uppstår eller inte. Om vi blir belönade eller bestraffade för att klara av ett mål, kommer vi troligtvis driva vårt beteende mot just det målet och då finns risken att vi till exempel inte tänker långsiktigt, inte tänker helhet eller tar oetiska genvägar. Det finns dokumenterade positiva effekter av att arbeta med mål men som vi också sett en hel del fallgropar. Här kan vi tänka oss att vi har två val: Vi ser till att bli riktiga superninjor på att arbeta med mål så att vi får med oss fördelarna och begränsar risken att hamna i de fallgropar som finns med målarbete. Vi jobbar centralt med meningsfullhet, vision och riktning och låter målarbetet vara något som team och medarbetare själva förfogar över, om de vill och på det sätt det passar dem. Det första alternativet kräver en hel del. Det räcker inte med att lära sig om smarta mål eller liknande. Det handlar inte om hur målen formuleras som vi ofta tror. Det handlar i mycket högre utsträckning om delaktighet, vilken typ av mål vi jobbar med för vem och framför allt vilka incitament som kopplas eller inte kopplas till målarbetet. Det andra alternativet fokuserar istället på att bygga mening. Att skapa en vision och en riktning framåt som öppnar upp för delaktighet och ger autonomi till medarbetarna att vara med att hitta vägen dit. Costas Markides, strategiprofessor på London Business School tror på ett mer visionsinriktad strategiarbete än att det bygger på kaskaderade mål och detaljerade planer. Han menar att ett välformulerat mål inte betyder något om det inte får medarbetare att känna något för målet. Individuella mål som bestäms över huvudet på medarbetare verkar tex inte ha så god effekt. Buckingham och Ashley menar att mål inte är värda så mycket om de inte resulterar i ökad produktivitet och menar de ännu inte sett någon forskning som visar på att mål för dig som är satta av andra över dig, skulle stimulera dig till högre produktivitet. Snarare tvärtom menar de. Det finns mer evidens för att kaskaderade mål gör det motsatta och sänker din produktivitet. Vad Buckingham och Goddal alltså försöker säga med sitt inledande citat är att jobba med mening skapa en kontext med ett syfte och en strävan men att inte ta bort autonomin hos medarbetarna i större utsträckning få bestämma, välja och prioritera. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet Att arbeta med mål - en dunderkur med biverkningar. Läs mer: Buckingham. M. & Goddal, A. (2019). Nine lies about work. Boston: Harvard Business Review Press Markides, C. (2021). Organizing for the new normal. Prepare your company for the journey of continuous disruption. London: Kogan Page Ltd Ordóñez, L., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: How goals systematically harm individuals and organizations. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. Söderfjäll, S. & Svensson, C. (2017) En liten bok om mål. Stockholm: Natur & Kultur

I en Mckinseystudie från 2019 framgår det att 26 % av de medarbetare som varit involverade i att driva förändringar tycker att de blivit lyckade. Det stämmer ganska bra med äldre forskning som säger att ungefär 30 % av förändringsprojekt lyckas. Frågar man istället medarbetarna längst ut i linjen som blivit föremål för förändringen tycker endast 6 % att förändringen blivit lyckad. Nu är det här data från en studie men säg att denna statistik som säger 6 % skulle stämma och vara allmängiltig. Då är chansen att lyckas med en förändring lika stor som att få Black Jack på första given. Inte speciellt uppmuntrande siffror i en tid då vi kanske behöver förändras mer än någonsin. Men låt oss inte bli allt för nedslagna. Det finns nämligen olika sätt att se på förändring och statistiken ovan kommer från det traditionella mer vanliga synsättet där förändringar initieras top-down. Låt oss därför titta lite närmare på det synsättet på förändring och även kolla på vad det finns för alternativ. Men vi börjar med top-down. En biljardstöt kan planeras relativt noggrant. Det är du som står för stöten som påverkar hur biljardkloten kommer att röra sig på bordet. Blev det inte som du tänkt dig beror det på dig. Att din stöt inte var tillräckligt noggrann. På samma sätt har vi genom åren byggt upp en föreställning kring förändringsledning. Den föreställningen bygger på att en befallning eller en order har en inre kraft och kommer förflytta sig i enlighet med den ursprungliga kraftens syfte. De som tar emot ordern ses som passiva i sina roller, identiteter och intressen och förväntas uppträda som förmedlare. Det vill säga, förmedla vidare och agera på det som finns i en på förhand uttänkt plan. Precis som biljardbollar. Blir det något fel på vägen är det utifrån detta perspektiv rationellt att tänka att det beror på att själva biljardstöten inte var tillräcklig. Därför behövs mer planering och arbete för själva designen och genomförandet av förändringen. Vi jobbar därför extra med själva budskapet och kommunikationen och tänker att; slipar vi bara till det så kommer det blir bra. Förändringsmotstånd ses oftast som något negativt och framställs som en naturlig mänsklig reaktion i en viss fas av förändringen, som vi ska kämpa oss igenom. Det gör att vi ibland bjuder in till samtal. Men väl där är vi inte alltid beredda att lyssna och ändra på något i planen. Anledningen till att vi bjuder in till samtal är bara för att vi vet att det är ett bra sätt att hantera förändringsmotstånd. Mantran som ”ni vänjer er” och ”det går över” används och de medarbetare som verkligen har något att säga men vars åsikter och kunskaper avfärdas som ”normalt” förändringsmotstånd som går över, börjar istället förändras på ett annat sätt. Känslan av tillit börjar försvinna, viljan att ta ansvar sjunker och engagemanget sviktar. Den psykologiska tryggheten skadas rejält och det är inte ovanligt att många börjar se sig om efter nya jobb. Någonstans här börjar vi kanske ana varför siffror på lyckade förändringar enligt detta synsätt är så låga. Men det finns också ett annat sätt att se på förändring. I det perspektivet utgår vi istället från att ett budskap kommer att förändras när de når ut till människor. Människor tolkar, omformulerar och lägger mening och egna erfarenheter och åsikter i budskapet. Det är lite som viskleken. Det förändringsbudskap du börjar med kommer inte vara detsamma efter att det släppts ut i organisationen. Människor betraktas här som förmedlare som förvandlar förändringsinitiativet och de gör det utifrån sin förståelse, sina erfarenheter och sina preferenser för meningsskapande. Människor gör budskapen begripliga för dem och därför anpassas den ursprungliga planen hela tiden. I denna modell blir därför planer, strategier och instruktioner inte som budskap med en inre kraft utan snarare som en inspirationskälla eller som en omstart för medarbetare att jobba vidare i sina processer. Här är alltså utfallet inte lika knutet till effekten av planering och design utan snarare vad medarbetarna sen gör. Utfallet är snarare knutet till vilken energi och mening som medarbetarna sedan berikar eller fråntar budskapet på vägen. I det här sättet att se på förändring blir det också avgörande att skapa en stark kultur av förändringsförmåga. En kultur där medarbetare själva tar ansvar, samarbetar och lär sig för att själva se och upptäcka vad som behöver förändras utifrån den vision och riktning som satts upp i organisationen. I dagens snabbrörliga arbetsliv är det här ofta ett mer framgångsrikt sätt att se på förändring. Men tyvärr inte alltid lika vanligt. Istället försöker vi planera och bestämma hur allt ska bli och sen ”rulla” ut förändringen i organisationen. Precis likt att beräkna banan på en biljardboll har vi en plan för hur det ska bli och vad vi ska göra framåt i förändringsresan. Men till och med biljardbollar har visat sig vara svåra att förutsäga. Första stöten är visserligen relativt enkel att planera såvida vi vet grundläggande parametrar som styrkan på stöten, dess träffvinkel, samt motståndet på bordsytan. Ska vi dock fortsätta att förutsäga effekten även efter andra stöten behövs samma parametrar men med en helt annan noggrannhet. Redan på den nionde stöten måste noggrannheten vara så hög att gravitationskraften på de personer som står nära bordet tas med i beräkningen. Det här är alltså biljardbollar. I riktiga förändringar pratar vi om människor, med känslor och tankar. Skulle du godkänna ett projekt som har 6 % chans att lyckas? Troligen inte. Skulle du godkänna ett projekt som har 26 % att lyckas? Troligen inte det heller. Likväl hamnar vi i lägen då vi måste driva igenom förändringar. Då vi inte har något annat val. Vår organisation måste överleva. Men kanske kan vi i några av dessa fall ändra vårt sätt att arbeta med förändring. Ju mer vi skapar en inbyggd förändringsförmåga i organisationen där medarbetare och team själva tar ansvar för att utveckla och utvecklas mot våra mål och tidigt inser vad som behöver göras desto färre toppstyrda förändring där vi tar fram biljardkön, behöver vi genomföra. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Nya sätt att se på förändring Läs mer: Alvesson, M. & Sveningsson, S. (2014) Förändringsarbete i organisationer. Stockholm: Liber Jacobsen, D.,I. (2013) Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Lund: Studentlitteratur Beer, M. & Nohira, N. (2000) Cracking the code of change. Harvard Business Review, 3, 133-141. Bringselius, L. (2022) Regionerna arbetar med föråldrade ledarskapsteorier. Sydsvenska dagbladet 31 oktober McKinseystudierna återfinns här: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/how%20to%20beat%20the%20transformation%20odds/how_to_beat_the_transformation_odds.pdf https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20people%20power%20of%20transformations/the-people-power-of-transformations.pdf Uträkningen av noggrannhet i att förutsäga biljardstötar återfinns i: Taleb, N. (2011). Den svarta svanen. Vad mycket osannolika händelser kan leda till. Lysekil: Pontes

Fundera på ditt yrkesliv. Finns det något som förr var en självklar kunskap, kompetens eller färdighet men som du idag inte har behov av längre? Inte så svårt att komma på va? Yrkeslivet idag ställer högre krav på oss att hålla oss uppdaterade och att ständigt lära oss nya saker. Hur vi lär oss skiljer sig åt från individ till individ. Det som fungerar för oss själva kanske inte fungerar för våra kollegor. Vi tar alla till oss ny kunskap olika snabbt och har egna preferenser hur vi väljer att ta till oss ny kunskap. Men det finns faktorer som organisationer kan påverka som generellt verkar ha bra effekt för lärandet. Lärande sker vanligen spontant och naturligt, men forskning visar att organisationer också kan skapa miljöer som främjar lärande exempelvis genom olika typer av aktiviteter som syftar till att utveckla medarbetarnas kompetenser. Eftersom kompetens i stor utsträckning är en färskvara är det också viktigt att satsningar på kompetensutveckling och lärande sker kontinuerligt och integreras i det dagliga arbetet. En mer stödjande lärmiljö kan karakteriseras av en arbetsplats med: en öppen och nyfiken kultur snabb teknisk utveckling varierande arbetsuppgifter krav på hög kompetens för att utföra arbetsuppgifter arbete i team ledning och ledare som stödjer och prioriterar lärande i arbetet en kultur där man delar med sig och lär av sina misstag l där det finns möjlighet att prova på nya saker i det dagliga arbetet. Forskaren Amy Edmondson menar att det finns olika sätt att se på sin organisation, sitt arbete och hur det utförs. På ena kanten kan man tänka sig att allt organiseras för att utföra och prestera här och nu. På den andra kanten tänker man att vi organiserar oss för att lära. Hennes poäng är att allt för många organisationer och företag organiserar sig allt för mycket för att utföra här och nu på en redan utstakad väg och att det finns massor att tjäna på att röra sig mer mot att organisera för att lära. Trots allt vill vi ju att våra organisationer ska vara relevanta och bestå även imorgon, om ett år och om tio år. För att lära dig mer om betydelsen av lärande i organisationer och hur vi kan organisera oss bättre för att främja detta så testa Trustivide workshops och passen Förmågan att tänka om - en superkraft väl värd att tämja eller Ledarens verktygslåda - Lärande Läs mer: Edmondson, A. (2012) Teaming- How organizations learn, innovate and compete in the knowledge exonomy. Jossey-Bass: San Fransisco. Grant, A (2021) Think again. The power of knowing what you don´t know. London: W H Allen. Wallo, A. Kock, H & Lundqvist, D (2019). Utvärdering och mätning av kompetensutveckling och lärande i organisationer. En kunskapsöversikt: Helix rapport 19:00X, HELIX Competence Centre, Linköpings universitet.

Ett forskarlag ville testa vad som gör att människor är mer eller mindre motståndskraftiga mot sjukdomar. Det är var 25 år sedan och metoden var något udda. 276 frivilliga försökspersoner togs in i ett labb och smittades med ett förkylningsvirus. Sen mättes i vilken utsträckning viruset bröt ut till en riktig förkylning hos försökspersonerna. Innan hade försökspersonerna fått svara på en rad frågor om levnadsvanor. Kanske inte så förvånande visade resultatet att personer som rökte, drack mycket alkohol, hade dålig sömnkvalitet, fick i sig undermåligt med C-vitaminer m.m. visade sig vara mer mottagliga för förkylningsviruset. Men något som kanske förvånar desto mer var att ju fler relationer och kontakter en person hade desto mer motståndskraftig mot förkylningen visade sig personen vara. Förklaringen finns i att ökad kontakt med andra människor gör också oftast att vi upplever ett ökat socialt stöd, vilket minskar vår upplevelse av vardaglig stress. Minskad vardaglig stress gör våra kroppar mer motståndskraftiga mot sjukdomar. Andra studier har också visat att sociala relationer är avgörande för vår mentala hälsa. Vi tenderar alltså att må bättre både psykiskt och fysiskt av att ha goda relationer med flera andra människor. John Cacioppo forskare inom psykologi och neurovetenskap menar att människan är en social art och skrev: “Att bli vuxen i en social art innebär inte att bli självgående och ensam, utan det innebär att bli en som andra kan förlita sig på.” Våra neuroner, hormoner och gener är skapade för att prioritera ömsesidigt beroende framför oberoende. Vi hämtar inte styrka ur vår robusta individualism som vi kanske kan tro, utan snarare från vår kollektiva förmåga att planera, kommunicera och samarbeta. Därför är tillhörighet väldigt viktigt för oss. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – En introduktion till tillhörighet Läs mer: Cohen, S., Doyle, W., Skoner, D., Rabin, B. & Gwaltney, J. (1997) Social ties and susceptibility to the common cold. The journal of the American medical association, 277, 1940-1944 Brown, B. (2021) Atlas of the heart. London: Penguin Random House