Vi bryr oss inte om vilken organisation vi jobbar i. Vi bryr oss om vilka människor vi jobbar med. Det hävdar Marcus Buckingham och Ashley Goodall i sin bok Nine lies about work. Författarna menar att personer som hamnar i bra team men i dåliga organisationer tenderar att stanna. Personer som hamnar i dåliga team men i bra organisationer tenderar att lämna. Vi bryr oss om vilken organisation vi börjar i men inte vilken organisation vi jobbar för. När vi väl är inne i en organisation och arbetar bryr vi oss om vilket team och med vilka människor vi jobbar med. Visst kan det ligga en hel del i detta uttalande. Människan är en social art. Att vara någon som hör till och har en plats i ett meningsfullt sammanhang, är grundläggande för oss i livet. Studier har tex visat att ensamhet är dödligare än de flesta andra hälsorisker såsom övervikt och hög alkoholkonsumtion. Ensamhet på arbetet leder bland annat till minskad produktivitet, sämre beslutsförmåga, minskad kreativitet, ohälsa och stress. Att känna tillhörighet på jobbet är därför avgörande för att vi ska vara engagerade och må bra. Känslan av tillhörighet skapas av oss själva och människorna runt omkring oss. Tillhörighet handlar om en individs bedömning av sitt eget värde i relation till andra människor. För att känna tillhörighet behöver vi känna oss värdefulla, behövda och viktiga i relation till andra människor, grupper eller organisationer. Det behöver även finnas en upplevd likhet med dessa människors beteenden. En upplevelse av att vi ”passar ihop”. Vår motivation att t.ex. genomföra arbetsuppgifter ökar när vi upplever tillhörighet. Tiderna förändras och fler och fler byter idag jobb allt oftare om vi jämför med hur det såg ut för 10-20 år sedan. Fler giggar och arbetar som konsulter. Efter coronapandemin är det allt fler som oftare arbetar hemma. Det här är faktorer som sätter ett annat ljus på begreppet tillhörighet på jobbet. Hur gör vi för att behålla och öka känslan av tillhörighet i de tider vi lever i? Vi kan verka för ökad tillhörighet genom att t ex prata om och göra saker som ökar känslan att vi hör till och duger som vi är. Tex kan vi jobba för att öka trivseln, arbeta med att stötta varandra och försöka enas om gemensamma mål och visioner. Men även genom att minska känslan av ensamhet på arbetet. Att verkar för inkludering och att alla känner att de har en plats och ett sammanhang. Costa Markides är professor i företagsstrategi på London Business School och han menar att vi lever i en decentraliserad värld där vi behöver hitta nya sätt att styra och organisera våra organisationer. I det arbetet har tillhörighet en central roll att spela. Vill du montera ned management by control och management by fear i din organisation behöver det ersättas med något annat. Där är tillhörighet en del i lösningen. Tillhörighet bygger ansvar och engagemang. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – En introduktion till tillhörighet eller passet Ledarens verktygslåda - Tillhörighet Läs mer: Buckingham. M. & Goddal, A. (2019). Nine lies about work. Boston: Harvard Business Review Press Jena, L.K. & Pradhan, S. (2018) Conceptualizing and validating workplace belongingness scale. Journal of Organizational Change Management, 31, 451-462 Markides, C. (2021). Organizing for the new normal. Prepare your company for the journey of continuous disruption. London: Kogan Page Ltd

Vi vet att ohövligt beteende försämrar vår prestation, skapar stress, konflikter, ohälsa och sänker den psykologiska tryggheten. Men motsatt beteende då? Hövlighet. Vad ger det? Hövligt beteende har i forskning visat sig ge följande: Ökad prestation i team Leda till större chans att vi utför arbetsuppgifter utanför ordinarie arbetsbeskrivningar Ökad kreativiteten Reducerar stress och utmattning Ökar motivation Ökar den psykologiska tryggheten Ganska bra saker. Men den kanske bästa effekten är att hövligt beteende sprider sig vidare. Agerar du respektfullt och hövligt mot en person ökar du sannolikheten för att den personen ska bete sig schysst mot nästa person som den möter. Förstå vilken insats du kan göra, bara genom att agera hövligt. Vad innebär det då att agera hövligt? Egentligen är det inte så avancerat. Hövlighet handlar i grunden om att vara trevlig mot varandra och visa varandra respekt på arbetsplatsen. Vill vi utveckla det ytterligare kan vi ta hjälp av forskaren Brené Browns definition: Hövlighet innebär att: stå för och ta ansvar för sin egen identitet, sina behov och sina uppfattningar utan att nedvärdera någon annan lyssna utan förutfattade meningar sträva efter att vara närvarande också i sällskap med människor vars åsikter man starkt vänder sig emot Det börjar med dig. I en studie fann man att chefer som visade upp ett hövligt beteende hade bättre resultat på det mesta när deras medarbetare fick bedöma dem. De uppfattades bland annat mer som riktiga ledare, hade bättre social status, uppfattades som mer kompetenta och de bedömdes ha mer makt och mer möjlighet att påverka Inte nog att med att du kan påverka din omgivning på ett positivt sätt, så verkar alltså även din omgivning uppfatta dig bättre, om du agerar hövligt. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Introduktion till hövlighet eller Ledarens verktygslåda- hövlighet Läs mer: Porath, C. (2016) Mastering civility. A manifesto for the workplace. New York: Grand Central Publishing

Tänk dig att du kommer till jobbet en morgon. Efter någon timme träffar du en kollega som ger dig ett piller. Du sväljer pillret och fortsätter jobba. Men nu märker du att det går inte lika lätt att jobba. Du har svår att fokusera och koncentrera dig. Du tänker på annat. Du känner dig irriterad och börjar störa dig på dina övriga kollegor. Du gör fel och det jobbet du gör blir inte så bra. Du blir ännu mer irriterad. Mest på dina kollegor och till slut tröttnar du och berättar för ett par av dina kollegor att nu får det räcka. Det är dags att dom börjar bete sig som folk och du berättar för dem hur det ska gå till. Det ger inte så bra effekt och ni börjar istället gräla. Du går därifrån ännu mer frustrerad. När du går iväg märker du dock att kollegan som gav dig pillret är på väg mot ditt håll. Du får panik, men du vet inte riktigt varför. Du smyger kvickt in på toaletten och låser dörren. Du vill inte riskera att behöva möta den kollegan. Tänk om du skulle få ytterligare ett piller. Det här är en historia för att försöka illustrera de negativa effekterna av ohövligt beteende. Inom idrottsvärlden pratas det om att försöka stävja något som kallas för doping. Doping innebär att du som idrottare tar förbjudna preparat som höjer din prestationsförmåga. På samma sätt är det att bli utsatt för ohövligt beteende fast tvärtom. Byt ut pillret i historien mot att kollegan istället beter sig ohövligt mot dig. Det leder till att din prestation försämras. Flera studier visar på exakt samma sak. Att bli utsatt för ohövlighet innebär att du tappar dina förmågor. Du presterar sämre helt enkelt. Koncentrationen blir sämre och fokus läggs på att tänka på vad som hände, varför det hände och hur det kan undvikas. Tid och fokus läggs på att försöka undvika personen som betett sig ohövligt mot dig. Du mår sämre och du blir även mer irriterad och benägen att ta ut din frustration genom att själv bete dig ohövligt mot andra. Christine Porath som forskar på hövlighet och ohövlighet säger följande: ”Ohövligt beteende tömmer dig på dina kognitiva förmågor, kidnappar din prestationsförmåga och kreativitet och placerar dig på åskådarplats i relation till ditt jobb. Även om du vill prestera ditt bästa, kan du inte göra det.” Vad innebär då att vara ohövlig? Här är några exempel på beteenden som tas upp i två svenska studier: Att vara förödmjukande Att inte lyssna eller visa intresse för någons åsikt Att ge förolämpande kommentarer Tilltala någon på ett oprofessionellt sätt Ignorera eller utesluta andra från gemenskapen Ifrågasätta på ett opassande sätt Försöka dra in någon i en oönskad diskussion kring personliga frågor eller skvaller om andra Avbryta när andra pratar Förminska en annan person eller dess åsikt Studier visar även på att det inte bara är de som drabbas som mår dåligt och presterar sämre. Det påverkar även de som bara ser det ske. Så vill vi se till att försämra andras prestation har du receptet till det magiska pillret i punkterna ovan. Vill vi däremot se till att vi mår bra och presterar på våra arbetsplatser ska vi för allt i världen försöka se till att undvika att dessa beteenden dyker upp. Det bästa sättet att göra det på är att göra tvärtom, att agera hövligt. Det har nämligen visat sig att hövlighet leder till att positiva beteenden sprids. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Introduktion till hövlighet Läs mer: Porath, C & Pearson, C. (2013) The price of incivility. Harvard Business Review, January-February. Porath, C. (2016) Mastering civility. A manifesto for the workplace. New York: Grand Central Publishing Torkelson, E., Holm, K. & Bäckström, M. (2016) Workplace incivility in a swedish context. Nordic journal of working life studies, 6, 3-22

Kan du komma på ett yrke i dagens arbetsliv där du inte behöver: samarbeta lära dig nya saker komma på nya idéer vara med och förbättra arbetssätt och metoder riskera att hamna i en situation eller stöta på ett problem som du inte varit med om tidigare Om du har ett sådant yrke, ja då kanske behovet av psykologisk trygghet inte är så stort. Men troligtvis finns det inte så många av dessa yrken. Utvecklingen går snarare åt andra hållet. Yrken där dessa delar blir allt mer viktigt blir allt mer vanligt. Just psykologisk trygghet stärker vår förmåga till just samarbete lärande, innovation, utveckling osv. Kanske är det också därför som psykologisk trygghet blivit så populärt att arbeta med de senaste åren. Just för att det verkar ha så mycket positiva effekter. Det går att säga att psykologisk trygghet är som broccoli. Broccoli sägs ju vara bra och nyttigt på alla möjliga olika sätt för våra kroppar. Lite på samma sätt verkar det vara med psykologisk trygghet fast för en organisation. Tittar vi vad forskningen säger hittar vi massvis med positiva effekter som psykologisk trygghet verkar bidra till. Eller vad sägs om exempelvis: ökad prestation i team ökat lärande ökad motivation förbättrat kvalitetsarbetet att innovationssatsningar ger effekt att konflikter löses på ett konstruktivt sätt bättre relation mellan ledare och medarbetare minskar negativa effekter av distansarbete motverkar tystnadskulturer Så är det någonstans du ska börja din satsning på att jobba mer med din organisation, ditt team eller ditt ledarskap, ja då kanske det är just psykologisk trygghet. De positiva effekterna om du lyckas är många!     Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – En introduktion till psykologisk trygghet Läs mer: Kahn, W.A. (1990) Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.  Academy of Management Journal 33.4, 692-724. Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70, 113–165 Newman, A., Denohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological review of the litterature. Human Resource management Review, 27(3), 521-535.

En forskare vid namn Amy Edmondson skulle undersöka vad som kännetecknade välfungerande team på sjukhus. Hon mätte bland annat hur mycket fel och misstag de olika teamen gjorde. Precis som Amy hade förutspått verkade antalet misstag ett team gör hänga ihop med hur bra teamet fungerar. Det var bara det att sambandet var precis tvärtom. De välfungerande teamen hade gjort flest fel och misstag. Hur kunde det komma sig? Hade de gjort något fel i mätningen? Borde det inte vara tvärtom? De bästa teamen borde väl vara de som gjort minst misstag? Det visade sig vid djupare analyser att de välfungerande teamen inte per automatik gör fler fel och misstag. Det som däremot kännetecknar dessa team är att de pratar mer om fel och misstag. De rapporterar när något är nära att gå snett. De tar upp brister tidigt och försöker lära av dem. På så sätt kan det se ut som att det sker fler fel i dessa grupper. Men egentligen är det här exempel på beteenden som gör att gruppen fungerar och presterar bättre. Amy Edmondson skrev om sina analyser och använde sig av begreppet psykologisk trygghet. Hon beskrev den oerhörda betydelse för välfungerande team som hon såg att psykologisk trygghet hade. Kanske är det dock först efter att Google gjort Aristotelestudien som psykologisk trygghet får sitt riktiga genombrott. Google gjorde nämligen en omfattande studie som de kallades för Aristotelestudien där de undersökte vad det var som gjorde att deras team presterade så bra. De kom fram till följande faktorer i den ordningen: Psykologisk trygghet Pålitlighet och tillit Struktur och klarhet Meningsfullhet för individen Att insatsen gör skillnad för organisationen Allra viktigast var alltså psykologisk trygghet. Men vad är då psykologisk trygghet? Jo Psykologisk trygghet innebär att det finns en miljö där vi känner att vi vågar ställa frågor kan erkänna svagheter och misstag vågar erbjuda idéer är bekväma i att ifrågasätta och kritisera Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – En introduktion till psykologisk trygghet Läs mer: Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey Rozovsky, J. The five keys to a succesful Google team. re: Work Blog. November 17, 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/

Louise Bringselius, tidigare forskningsledare på Tillitsdelegationen skriver om skillnader i perspektiv mellan en tillitskultur och en kontrollkultur. Styrningen bygger i en tillitskultur mer på att främja och hjälpa än att kontrollera och bestraffa. Fler styrningsinitiativ tillåts komma nerifrån och fokus ligger i större utsträckning på kärnverksamheten och mindre på överordnade beslutsfattare. De viktigaste ledarinstrumenten för framgång blir i en tillitskultur lärande, relationsbyggande samt förmågan att skapa helhetsansvar. Det är större inslag av kollegial och förståelseinriktad uppföljning och inte enbart centrala kvantitativa uppföljningar. Tidigare har det viktigaste instrumenten snarare varit kontroll, formalisering och avgränsat ansvar. Men när vi pratar tillitskultur är kanske den viktigaste skillnaden fokusskiftet i hur vi ser på människan. Att vara den som först litar på en annan människa har i forskningen visat sig vara framgångsrikt för oss, men samtidigt många gånger väldigt svårt. Att vara den som litar på någon annan innebär också att vi är någon som kan bli sviken. Alla gånger besvaras inte tilliten. Men poängen här är att det visat sig att den besvaras många gånger och vinsten med alla de gånger den besvaras är hög. Även om det på senare år kommit massvis av forskning kring tillit är detta egentligen inte något nytt. Redan på 1950-talet formulerade Douglas McGregor, professor vid MIT en tes om att vårt sätt att leda ett företag bygger på vilken syn vi har på människan. Du har kanske hört om Teori X och Teori Y innan. McGregor publicerade detta i en bok, ”The human side of enterprise”, år 1960. Teori X bygger på att människan i grunden är lat och strävar efter att undvika arbete. Av den anledningen måste de flesta individer tvingas, styras eller kontrolleras för att man ska få dem att prestera. Utifrån detta perspektiv tänker vi att den vanliga människan vill egentligen inte ta ansvar, har måttliga ambitioner och söker i första hand trygghet. Teori Y däremot utgår från att människan är aktiv, styr sig själv mot mål de engagerar sig för samt själv vill ta ansvar och att den egna uppfinningsrikedomen för att lösa problem är hög. Vad är då rätt svar? Lutar vi mer åt teori X eller teori Y? McGregor skrev ju detta på 60-talet. Nu borde vi väl ändå ha svaren? Det verkar som att båda alternativen förekommer. Men det som till stor del verkar vara avgörande för när vi människor uppvisar beteenden för antigen X eller Y är på vilka grundantagande din organisation styrs på. Utgår ni ifrån teori X när ni styr, leder och samarbetar i er organisation kommer människorna också uppvisa beteenden av teori X i större utsträckning. På samma sätt gäller det att om er organisation utgår från teori Y som säger att människan är aktiv och vill ta ansvar, kommer ni också se den typen av beteenden hos er. Med andra ord, ni bestämmer i hög utsträckning själva vilken typ av beteenden ni vill se hos er. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Vår grundsyn på människa och organisation Läs mer: Bringselius. L. (2018) Tillit - en ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor. Komlitt: Helsingborg McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill

Du går in i en klädaffär. Du kollar på några plagg och bestämmer dig för att gå till provhytten för att testa dem. Väl vid provhytten möts du av en skylt. På skylten står det ”Max fem plagg i provhytten”. Du har ju plockat med dig sju plagg och du börjar fundera på varför den skylten hänger där. Vi antar att klädaffären har som mål att gå med så mycket ekonomisk vinst som möjligt. Så någonstans får vi också anta att det finns ett rationellt argument för att ha just den skylten på dörren till provhytten. Men vad kan det vara för anledning? Tänker vi efter kanske det finns några anledningar som skulle kunna vara gångbara. Författarna (Blanchard & Bowles) som var de som först använde sig av det här exemplet hävdar att den största anledningen till denna typ av skylt allt som oftast handlar om att motverka stölder. Det kan väl kanske anses som logiskt. Om kunder tar med sig kläder hem utan att betala för dem är det ju tänkbart att den ekonomiska vinsten blir lägre. Efter ett tag lämnar du klädaffären men ganska snart är du inne i en ny butik och även här slutar det med att du har kläder i handen som du vill prova. Du går mot provrummen. Väl framme möts du även den här gången av en skylt. På den här skylten läser du: ”Prova så många plagg du vill. Vi i personalen hjälper dig gärna med att hämta andra färger, storlekar eller kommer med förslag.” Även här får vi anta att den här klädaffären har som mål att gå med så mycket ekonomisk vinst som möjligt. Två klädaffärer, två helt olika strategier, men med samma mål att gå med ekonomisk vinst. Varför så olika strategier vad gäller skyltarna och vilken strategi fungerar bäst? Blanchard & Bowles hävdar i sin anekdot om de två klädaffärerna att det är en kund på 1000 som stjäl kläder. De ställer sig därefter frågan: Till vem är skylt nummer ett riktad? Svaret blir ju onekligen att den riktar sig till en på tusen och mer eller mindre misstänkliggör de 999 andra. Vissa kanske skulle säga att den avskräcker några men frågan är om den som bestämt sig för att stjäla kläder kommer ändra sig på grund av en skylt? Troligen inte. Så vad tjänar egentligen skylt nummer ett för syfte? Skylt nummer två däremot fokuserar på dig som kund. Den andas service, sätter din upplevelse i centrum och vill underlätta för dig att komma fram till ett köp. På samma sätt är det på många håll i våra organisationer. Vi vill skapa förutsättningar och möjliggöra för varandra att göra ett bra jobb och leverera. Men så har vi ju också de där som missköter sig, som inte gör jobbet eller som fuskar. Den där enstaka personen på 1000 som stjäl. Tyvärr blir det alldeles för ofta som vi fokuserar på att stävja den biten och lägger fokus på det som skulle kunna bli fel. Helt plötsligt sitter vi och snickrar på strukturer, metoder och upplägg som andas skylt nummer ett och riktar sig till väldigt få och hindrar väldigt många. Detta trots att vi egentligen har som mål att skapa förutsättningar för utveckling, ansvar och leverans. Det är här arbetet börjar. Att bli medveten om att det faktiskt kanske ser ut på det här sättet hos oss och att börja fundera på hur det skulle vara att byta perspektiv och växla över till skylt nummer två. Det är det här som är själva kärnan och huvudbudskapet när vi pratar tillit och begrepp som tillitsbaserad styrning och ledning. Anekdoten om klädaffärerna handlar i grunden om kundservice men den fungerar lika bra här för att metaforiskt beskriva förflyttningen att gå mot en mer tillitsbaserad kultur. Att förändra sin styrning och ledning från att tänka i termer av skylt nummer ett till att tänka i termer av skylt nummer två är att gå mer mot en tillitbaserad kultur. Det innebär att vi släpper lite av kontrollen och istället utgår från att människor vill göra rätt och ta ansvar. Men som du kanske också listat ut utifrån historierna om klädaffärerna så kommer belöningen i form av bättre resultat. För givet allt annat lika kommer skyltstrategin för den andra klädaffären göra den mer framgångsrik. Likadant är det när det gäller organisationsstyrning. Det finns en enorm mängd forskning som säger att jobba mer med tillit leder till bättre resultat. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Vår grundsyn på människa och organisation Läs mer om tillit i Louise Bringselius artiklar och böcker. Historien om klädaffären är hämtad från: Blanchard K. & Bowles S. (2012) Från nöjda kunder till glödande fans. Telegram Förlag: Stockholm

Har du bytt operativsystem till Motivation 3.0 än? Om du börjat snegla på att försöka bli en mer agil organisation eller arbeta mer med tillitsbaserad ledning och styrning, kom då ihåg att det också krävs att du först byter operativsystem vad gäller motivation. Daniel Pink samt de svenska författarna Magnus Lindwall och Olof Röhlander beskriver de olika operativsystemen på följande sätt: Motivation 3.0 - autonomi, kompetens och tillhörighet Motivation 2.0 - piska och morot Motivation 1.0 - överleva Det är ungefär som att vissa appar vi har i vår smartphones kräver uppdaterat operativsystem innan vi kan ladda ner dem. På samma sätt är det här. Vi kan inte köra en agil eller tillitsbaserad organisation på Motivation 2.0. De är inte kompatibla och det kommer inte fungera speciellt bra. Vad innebär då den här uppdateringen? Det behöver per automatik inte betyda att piska och morot som metoder lämnas helt därhän. De kan fortfarande finnas som inslag och kanske behöver göra det beroende på situation, men det innebär att större delen av den ledning, styrning, samarbete och utveckling som sker i er organisation idag bör utgå från motivation 3.0 och självbestämmandeteorin. Bytet kommer generera en rad fördelar och några av de största buggarna som är fixade jämfört med Motivation 2.0 är: Risken för att råka ut för kortsiktigt tänkande minskar Risken för fusk, genvägar, mutor och oetiskt beteende minskar Risken att enbart göra något för att undvika bestraffning eller erhålla en belöning försvinner Risken att släppa självkontrollen och bara bry sig om vad andra säger och tycker minskar Faktorer som motstånd, trots och sabotage minskar Och vinsterna med att uppdatera till motivation 3.0, förutom det självklara i en upplevd högre motivation, är bland annat: Godare arbetsprestationer Högre nivå av välbefinnande Högre känsla av meningsfullhet Ökad tillfredsställelse Minskad stress Minskad utmattningsproblematik Lägre sjukfrånvaro Självbestämmandeteorin som Motivation 3.0 vilar på består av tre grundfundament. Dessa är: Autonomi - Känslan av självbestämmande och att få vara med och påverka. Kompetens - Känslan av att utvecklas och bli bättre och bättre. Känna oss kompetenta och dugliga. Tillhörighet - Känslan av att vara en behövd del av något meningsfullt ihop med andra människor där relationerna är varma och trygga. Att byta operativsystem innebär således att utgå från självbestämmandeteorin varje gång vi ska försöka få andra människor att göra något. Tex en ledare som ska arbetsleda medarbetare eller en organisation som ska anställa medarbetare för att få ett visst jobb gjort. Vi bör då ställa oss frågan: utgår vi här ifrån piska och morot eller utgår vi ifrån självbestämmandeteorin? Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Motivation 3.0 Läs mer: Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78 Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. New York: Penguin Books Lindwall, M. & Röhlander, O. (2020) Motivationsrevolutionen. Från temporär tändning till livslång låga. Stockholm: Forum Söderfjäll, S. (2021) En liten bok om motivation. Umeå: Evidensum

”Arbete består mestadels av enkla och inte särskilt intressanta uppgifter. Det enda sättet att få folk att utföra dem är att ge dem rätt incitament och övervaka dem noga” Frederick Taylor sade detta i början av 1900-talet. Kanske såg en del av dåtidens arbete ut på det sättet. För monotona och enkla arbetsuppgifter som inte kräver något förbättringsarbete och kreativitet har forskning visat att yttre incitament som tex piska och morot fungerar skapligt. När det gäller resultat. Åtminstone kortsiktigt. Vad gäller arbetsmiljö och arbetsglädje är det en annan sak. Men för väldigt många ser arbetet inte längre ut på det sättet som det gjorde i början av 1900-talet. Många människor idag har ett yrke där arbetsinnehållet åtminstone kräver någon form av problemlösning, kreativitet, samarbete eller utveckling. I dessa fall fungerar inte den gamla modellen med yttre incitament och övervakning lika bra. Dessa metoder kan i dessa fall istället få motsatt effekt. Arbetsinnehållet har alltså ändrat sig en hel del sen 1900-talets början. Då behöver vi också ändra på vårt sätt att styra och leda. Vi kan inte hålla fast vid en modell som är anpassad för en arbetsvärld som inte längre är aktuell. Hur har det gått för oss på den fronten? Ja, kanske inte så fort man kanske skulle kunna tro. Men med tanke på att det tog närmare 20 år för forskarvärlden att acceptera en ny typ av motivationsmodell innan man ens började forska vidare på den så kanske det inte är så konstigt att vi står här 2022 och fortfarande inte fullt ut greppat vad det innebär för oss inom arbetslivet. År 2009 skrev Daniel Pink följande: ”Alltför många organisationer agerar fortfarande utifrån föråldrade, obevisade antaganden om människors motivation som är mer grundade på folktro än vetenskap” År 2020 skrev Psykologiprofessorn Magnus Lindwall ihop med Olof Röhlander boken Motivationsrevolutionen och ställde där frågan: “Om det nu är så att den nya synen på motivation, där självbestämmande och självstyre ersätter moroten och piskan är så mycket bättre - hur kommer det sig då att den inte vunnit mer mark? Varför har motivationsrevolutionen inte redan skett? “ Jo, kanske för att många ändå lever i tron att den gamla modellen fungerar. Den gamla modellen är rak och lätt att ta till sig. Den kräver ingen manual, den står för handlingskraft, löser ofta frågan kring ansvarsutkrävande samt kan faktiskt också ge vissa kortsiktiga vinster. Och framför allt upplever vi att den inte tar lika mycket tid. Men sen var det också det faktum, att den gamla modellen inte på långa vägar är lika effektiv och framgångsrik. Det har snart blivit dags för oss att titta närmare på den här nya modellen och varför den ska vara så svår att anamma. Den modellen är nämligen grund för mycket annat. Bland annat finns det stora tunga trender just nu som tex handlar om att gå mer mot tillitsbaserad styrning och ledning, självledarskap eller att jobba mer agilt. Samtliga trender som till viss eller stor del i grunden vilar på denna nygamla modell om motivation som vi kallar för självbestämmandeteorin eller på engelska Self Determintation Theory. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Hitta rätt motivation Läs mer: Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. New York: Penguin Books Lindwall, M. & Röhlander, O. (2020) Motivationsrevolutionen. Från temporär tändning till livslång låga. Stockholm: Forum

Tom spelar förvånad. Han berättar för Ben att måla staket inte alls är något som är tråkigt. Tvärtom. Det är ett rent nöje och ett fantastiskt privilegium. Ben blir lite fundersam och frågar Tom om han själv skulle kunna få prova att dra några penseldrag. Tom vägrar i början och ger inte med sig förrän Ben gett ifrån sig sitt äpple i utbyte mot att få testa att måla lite. Inte långt senare anländer fler av traktens pojkar. Alla faller de i Toms fälla och snart är moster Pollys staket vitmålat flera gånger om utan att Tom behövt måla ett enda penseldrag. Det här är en episod ur boken Tom Sawyers äventyr av Mark Twain där Tom fått den enligt han själv tråkiga uppgiften att vitmåla moster Pollys trettio meter långa staket. Men vad kan den här historien säga oss. Låt oss återkomma till det. Men först beger vi oss till 1940-talet och en upptäckt som borde förändrat världen men som inte gjorde det. Åtminstone inte vid det tillfället. Harry Harlow var professor i psykologi och hade ett laboratorium där han studerade apors beteenden. Vid ett tillfälle förberedde Harlow och hans kollegor ett inlärningsexperiment med rhesusapor. Experimentet bestod i att de skulle lära sig att lösa ett speciellt pussel i tre steg. Forskarna ställde in pusslet i apornas burar en tid innan själva experimentet skulle påbörjas. Men ganska snart inträffade något oväntat. Aporna började leka med pusslet utan att forskarna gjort något. Inga yttre faktorer som belöningar eller anvisningar. Aporna lekte målmedvetet och koncentrerat. Det dröjde inte många dagar innan aporna var riktigt duktiga på att lösa pusslet. Det här var på den tiden en revolutionerande upptäckt. Ingen hade lärt aporna hur de skulle lösa pusslet och ingen hade påverkat dem med tex mat eller andra former av belöningar eller bestraffningar. Den här upptäckten låg utanför det man då visste om motivation. Det fanns två typer av drivkrafter bakom vårt beteende sa man på den tiden. Den ena var våra biologiska drivkrafter såsom att äta, dricka, reproducera sig och överleva. Den andra drivkraften handlade om yttre påverkan såsom tex belöning och bestraffning. Men apornas beteende landade inte inom någon av dessa förklaringar. Hade Harlow upptäckt ytterligare en drivkraft? Lärande hade skett och effektivt arbete utförts utan införande av några yttre incitament. Aporna verkade helt enkelt lösa problemet just för att de tyckte uppgiften i sig var intressant och att det var belönande av sig självt att jobba med den. Harlow döpte denna tredje drivkraft till inre motivation. Nästa fråga Harlow intresserade sig för var hur stark denna inre motivation egentligen var. Den borde väl ändå vara underordnad de bägge andra drivkrafterna? Det Harlow då gjorde var att han även testade att belöna aporna med russin när de löste pusslet. Men när aporna blev belönade med russin gjorde aporna fler fel och löste pusslet mer sällan. Förbryllande! Dessa insikter var något som inte fanns inom forskningen på den tiden och var något som helt gick emot den rådande vetenskapen. Daniel Pink som skrivit boken Drive (Drivkraft på svenska) beskriver den här upptäckten som revolutionerande på den tiden. Resultaten med aporna som lärde sig av sig själva är lite som att jämföra med om vi skulle släppa ett föremål mot marken med hypotesen att gravitationen dragit den nedåt men att man sedan i experiment sett föremålet börja sväva. Så revolutionerande var upptäckten. Harlow försökte få ut dessa upptäckter och han pekade på att de rådande förklaringsmodellerna för mänskligt beteende var ofullständiga. Han lyckades dock inte nämnvärt att påverka det rådande etablissemanget och gav till slut upp och fortsatte istället att studera apor. Det här var 1949 och det dröjde 20 år, ändå till 1969, innan psykologistudenten Edward Deci plockade upp Harlows tidigare upptäckt och började upprepa idéerna i ett experiment på människor. Deci blev fast och forskade länge på detta ämne tillsammans med en annan forskare vid namn Richard Ryan. Det ledde senare till att de tillsammans lanserade självbestämmandeteorin eller på engelska Self Determintation Theory. Frågan är om Tom Saywer hade koll på självbestämmandeteorin när han skulle måla moster Pollys staket. Men om inte annat lyckades han hitta själva kärnan i teorin och använda den till sin fördel för att motivera sina kompisar att måla staketet åt honom. Det han lyckades med var att förändra ett måste till ett vill. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Motivation 3.0 Läs mer: Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. New York: Penguin Books Lindwall, M. & Röhlander, O. (2020) Motivationsrevolutionen. Från temporär tändning till livslång låga. Stockholm: Forum Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55 (1), 68–78