top of page

Dags att förändra vårt synsätt på förändring



I en Mckinseystudie från 2019 framgår det att 26 % av de medarbetare som varit involverade i att driva förändringar tycker att de blivit lyckade. Det stämmer ganska bra med äldre forskning som säger att ungefär 30 % av förändringsprojekt lyckas. Frågar man istället medarbetarna längst ut i linjen som blivit föremål för förändringen tycker endast 6 % att förändringen blivit lyckad.

Nu är det här data från en studie men säg att denna statistik som säger 6 % skulle stämma och vara allmängiltig. Då är chansen att lyckas med en förändring lika stor som att få Black Jack på första given.


Inte speciellt uppmuntrande siffror i en tid då vi kanske behöver förändras mer än någonsin. Men låt oss inte bli allt för nedslagna. Det finns nämligen olika sätt att se på förändring och statistiken ovan kommer från det traditionella mer vanliga synsättet där förändringar initieras top-down. Låt oss därför titta lite närmare på det synsättet på förändring och även kolla på vad det finns för alternativ. Men vi börjar med top-down.


En biljardstöt kan planeras relativt noggrant. Det är du som står för stöten som påverkar hur biljardkloten kommer att röra sig på bordet. Blev det inte som du tänkt dig beror det på dig. Att din stöt inte var tillräckligt noggrann.



På samma sätt har vi genom åren byggt upp en föreställning kring förändringsledning. Den föreställningen bygger på att en befallning eller en order har en inre kraft och kommer förflytta sig i enlighet med den ursprungliga kraftens syfte. De som tar emot ordern ses som passiva i sina roller, identiteter och intressen och förväntas uppträda som förmedlare. Det vill säga, förmedla vidare och agera på det som finns i en på förhand uttänkt plan. Precis som biljardbollar.

Blir det något fel på vägen är det utifrån detta perspektiv rationellt att tänka att det beror på att själva biljardstöten inte var tillräcklig. Därför behövs mer planering och arbete för själva designen och genomförandet av förändringen. Vi jobbar därför extra med själva budskapet och kommunikationen och tänker att; slipar vi bara till det så kommer det blir bra. Förändringsmotstånd ses oftast som något negativt och framställs som en naturlig mänsklig reaktion i en viss fas av förändringen, som vi ska kämpa oss igenom. Det gör att vi ibland bjuder in till samtal. Men väl där är vi inte alltid beredda att lyssna och ändra på något i planen. Anledningen till att vi bjuder in till samtal är bara för att vi vet att det är ett bra sätt att hantera förändringsmotstånd.


Mantran som ”ni vänjer er” och ”det går över” används och de medarbetare som verkligen har något att säga men vars åsikter och kunskaper avfärdas som ”normalt” förändringsmotstånd som går över, börjar istället förändras på ett annat sätt. Känslan av tillit börjar försvinna, viljan att ta ansvar sjunker och engagemanget sviktar. Den psykologiska tryggheten skadas rejält och det är inte ovanligt att många börjar se sig om efter nya jobb. Någonstans här börjar vi kanske ana varför siffror på lyckade förändringar enligt detta synsätt är så låga.

Men det finns också ett annat sätt att se på förändring. I det perspektivet utgår vi istället från att ett budskap kommer att förändras när de når ut till människor. Människor tolkar, omformulerar och lägger mening och egna erfarenheter och åsikter i budskapet. Det är lite som viskleken. Det förändringsbudskap du börjar med kommer inte vara detsamma efter att det släppts ut i organisationen.

Människor betraktas här som förmedlare som förvandlar förändringsinitiativet och de gör det utifrån sin förståelse, sina erfarenheter och sina preferenser för meningsskapande. Människor gör budskapen begripliga för dem och därför anpassas den ursprungliga planen hela tiden.



I denna modell blir därför planer, strategier och instruktioner inte som budskap med en inre kraft utan snarare som en inspirationskälla eller som en omstart för medarbetare att jobba vidare i sina processer. Här är alltså utfallet inte lika knutet till effekten av planering och design utan snarare vad medarbetarna sen gör. Utfallet är snarare knutet till vilken energi och mening som medarbetarna sedan berikar eller fråntar budskapet på vägen. I det här sättet att se på förändring blir det också avgörande att skapa en stark kultur av förändringsförmåga. En kultur där medarbetare själva tar ansvar, samarbetar och lär sig för att själva se och upptäcka vad som behöver förändras utifrån den vision och riktning som satts upp i organisationen.


I dagens snabbrörliga arbetsliv är det här ofta ett mer framgångsrikt sätt att se på förändring. Men tyvärr inte alltid lika vanligt.


Istället försöker vi planera och bestämma hur allt ska bli och sen ”rulla” ut förändringen i organisationen. Precis likt att beräkna banan på en biljardboll har vi en plan för hur det ska bli och vad vi ska göra framåt i förändringsresan.


Men till och med biljardbollar har visat sig vara svåra att förutsäga. Första stöten är visserligen relativt enkel att planera såvida vi vet grundläggande parametrar som styrkan på stöten, dess träffvinkel, samt motståndet på bordsytan. Ska vi dock fortsätta att förutsäga effekten även efter andra stöten behövs samma parametrar men med en helt annan noggrannhet. Redan på den nionde stöten måste noggrannheten vara så hög att gravitationskraften på de personer som står nära bordet tas med i beräkningen. Det här är alltså biljardbollar. I riktiga förändringar pratar vi om människor, med känslor och tankar.


Skulle du godkänna ett projekt som har 6 % chans att lyckas? Troligen inte. Skulle du godkänna ett projekt som har 26 % att lyckas? Troligen inte det heller. Likväl hamnar vi i lägen då vi måste driva igenom förändringar. Då vi inte har något annat val. Vår organisation måste överleva. Men kanske kan vi i några av dessa fall ändra vårt sätt att arbeta med förändring. Ju mer vi skapar en inbyggd förändringsförmåga i organisationen där medarbetare och team själva tar ansvar för att utveckla och utvecklas mot våra mål och tidigt inser vad som behöver göras desto färre toppstyrda förändring där vi tar fram biljardkön, behöver vi genomföra.

Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Nya sätt att se på förändring


Läs mer:  

Alvesson, M. & Sveningsson, S. (2014) Förändringsarbete i organisationer. Stockholm: Liber

Jacobsen, D.,I. (2013) Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Lund: Studentlitteratur 


Beer, M. & Nohira, N. (2000) Cracking the code of change. Harvard Business Review, 3, 133-141.


Bringselius, L. (2022) Regionerna arbetar med föråldrade ledarskapsteorier. Sydsvenska dagbladet 31 oktober

McKinseystudierna återfinns här:


Uträkningen av noggrannhet i att förutsäga biljardstötar återfinns i:

Taleb, N. (2011). Den svarta svanen. Vad mycket osannolika händelser kan leda till. Lysekil: Pontes

bottom of page