top of page

Den riktiga krisen är den som sker efter krisen



”There is a gap between knowing about engagement and doing something about it in the most of todays workplaces” 


 Det här citatet ska ha uttalats av chefsforskaren på Gallup Jim Harter, för några år sedan.  


År 2009 skrev Daniel Pink följande:  

Alltför många organisationer agerar fortfarande utifrån föråldrade, obevisade antaganden om människors motivation som är mer grundade på folktro än vetenskap”


År 2020 skrev Psykologiprofessorn Magnus Lindwall ihop med Olof Röhlander boken Motivationsrevolutionen och ställde där frågan: 

“Om det nu är så att den nya synen på motivation, där självbestämmande och självstyre ersätter moroten och piskan är så mycket bättre - hur kommer det sig då att den inte vunnit mer mark? Varför har motivationsrevolutionen inte redan skett?“ 


Varför verkar det vara så svårt? Gary Hamel som forskat på företagsstrategi ger oss kanske en pusselbit. Han hävdar att kriser bygger byråkrati och leder oss lätt in i en annan typ av motivationsfilosofi.  Men innan vi fördjupar oss i detta ska vi stanna upp och titta på begreppet Motivation 3.0.


Motivation 3.0

Har du bytt operativsystem till Motivation 3.0 än? Om du börjat snegla på att försöka bli en mer agil organisation eller arbeta mer med tillitsbaserad ledning och styrning, kom då ihåg att det också krävs att du först byter operativsystem vad gäller motivation. Daniel Pink samt de svenska författarna Magnus Lindwall och Olof Röhlander beskriver de olika operativsystemen på följande sätt:  

Motivation 3.0 - autonomi, kompetens och tillhörighet 

Motivation 2.0 - piska och morot 

Motivation 1.0 - överleva 


Det är ungefär som att vissa appar vi har i våra smartphones kräver uppdaterat operativsystem innan vi kan ladda ner dem. På samma sätt är det här. Vi kan inte köra en agil eller tillitsbaserad organisation på Motivation 2.0. De är inte kompatibla och det kommer inte fungera speciellt bra. 



Buggfixar och ökad prestanda

Vad innebär då den här uppdateringen? Det behöver per automatik inte betyda att piska och morot som metoder lämnas helt därhän. De kan fortfarande finnas som inslag beroende på situation, men det innebär att större delen av den ledning, styrning, samarbete och utveckling som sker i er organisation idag bör utgå från motivation 3.0 och självbestämmandeteorin. Bytet kommer generera en rad fördelar och några av de största buggarna som är fixade jämfört med Motivation 2.0 är:  

  • Risken för att råka ut för kortsiktigt tänkande minskar 

  • Risken för fusk, genvägar, mutor och oetiskt beteende minskar 

  • Risken att enbart göra något för att undvika bestraffning eller erhålla en belöning försvinner 

  • Risken att släppa självkontrollen och bara bry sig om vad andra säger och tycker minskar 

  • Faktorer som motstånd, trots och sabotage minskar 

Och vinsterna med att uppdatera till motivation 3.0, förutom det självklara i en upplevd högre motivation, är bland annat:  

  • Godare arbetsprestationer 

  • Högre nivå av välbefinnande 

  • Högre känsla av meningsfullhet 

  • Ökad tillfredsställelse 

  • Minskad stress 

  • Minskad utmattningsproblematik 

  • Lägre sjukfrånvaro 


Grundfundamenten i Motivation 3.0

Självbestämmandeteorin som Motivation 3.0 vilar på består av tre grundfundament. Dessa är: 

  • Autonomi  - Känslan av självbestämmande och att få vara med och påverka.  

  • Kompetens  - Känslan av att utvecklas och bli bättre och bättre. Känna oss kompetenta och dugliga.  

  • Tillhörighet  - Känslan av att vara en behövd del av något meningsfullt ihop med andra människor där relationerna är varma och trygga.  

Att byta operativsystem innebär således att utgå från självbestämmandeteorin varje gång vi ska försöka få andra människor att göra något.



När krisen kommer

Det svåra är inte att uppgradera till Motivation 3.0. Det svåra är att hålla fast vid sin uppgradering. Förr eller senare kommer krisen. Något händer. Det går dåligt. Det blir inte som vi tänkt. Gary Hamel strategiforskare menar att det ofta är då det går snett.


När något oförutsett eller oväntat negativt sker, blir vår vilja att se till att det inte händer igen stark. Vårt verktyg för att det inte ska ske igen blir allt som oftast mer kontroll och regler. Dvs mer byråkrati. Hamel menar dock att den byråkratin som företag och organisationer bygger på sig efter kriser har visat sig senare vara svår att bli av med. Varje kris sätter organisatoriska märken, likt årsringar i ett träd, av ökad byråkrati som organisationen sen får leva med för lång tid framöver. Detta trots att det kanske inte längre finns någon som helst fara för att det som skedde ska hända igen.  


Så frågan är egentligen vilken som är den värsta krisen. Den som precis hände eller den som sker i organisationen efteråt. För den som sker efteråt är ofta att organisationen faller tillbaka till en gammal modell av motivation, ledarskap och styrning. Motivation 3.0 brukar gå bra så länge det går bra, men så fort något dåligt händer vill vi gärna gå tillbaka till de äldre verktygen för där känner vi oss ofta trygga. 

Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Motivation 3.0 

Läs mer:  

Friedman, R (2014) The best place to work – the art and science of creating extraordinary workplace. New York: Perigee 


Hamel, G. & Zanini, M. (2020) Humanocracy. Creating organizations as amazing as the people inside them. Boston: Harvard Business Review Press 

Lindwall, M. & Röhlander, O. (2020) Motivationsrevolutionen. Från temporär tändning till livslång låga. Stockholm: Forum


Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. New York: Penguin Books


Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78


Söderfjäll, S. (2021) En liten bok om motivation. Umeå: Evidensum

bottom of page