top of page

Mål eller mening - hur ska vi jobba med mål i våra organisationer?



“The best companies don´t cascade goals. The best companies cascade meaning”.

Det hävdar Marcus Buckingham - skribent för Harvard business review och Ashley Goodall - chef för Ciscos ledarutveckling.

Vi hör dock annat. Att arbeta med mål är något som enligt forskning främjar motivation och arbetsprestation likväl som att det kan påverka trivsel och minska stress. Så vad menar egentligen Buckingham och Goodall? Vi börjar med att besöka New York.

Det är strax efter lunch i New York City och det regnar. Det har regnat sedan morgonen. Du bestämmer dig för att ta en taxi. Det visar sig dock inte vara så lätt. Du ser inte många taxibilar och de som finns är upptagna. Märkligt. Det är färre taxibilar ute nu. Borde det inte vara fler taxibilar nu? Åtminstone borde det vara samma mängd som vanligt i och med att det borde finnas så många fler taxikunder en regnig dag.

Det är just det. En regnig dag finns det fler taxikunder. Det gör att alla de taxichaufförer som har egna uppsatta mål hur mycket de ska tjäna på en dag innan de kan ta ledigt och åka hem, har redan kommit upp i sin kvot. De har alltså tagit ledigt med resultatet att det finns färre taxibilar ute, trots att efterfrågan är stor.


På samma sätt som med taxibilarna i New York kan det bli i organisationer när målvärden blir till siffror som vi ska uppnå och sen är vi klara. Då blir målvärdet ett tal som vi inte går över. Istället för att målvärdet är en katalysator för prestation blir målvärdet bara en katalysator upp till målvärdet. Det här är ett exempel på en fallgrop med målarbete. Det finns fler. Individuella mål kan leda till minskat teamarbete, för svåra mål ihop med tuffa konsekvenser vid utebliven måluppfyllelse kan leda till stress och rädsla för misslyckanden medan för lätta mål kan skapa en nöjdhet och minska prestation. Mål kan också smalna av vårt fokus till att bara fokusera på målet, vilket kan vara både bra och dåligt beroende på.

Några forskare (Ordonez et al 2009) som studerat målarbete i organisationer skriver:

”Istället för att erbjudas ett receptfritt botemedel borde målarbete vara ett recept som skrivs ut selektivt, förses med varningstriangel och övervakas noga”

Stefan Söderfjäll och Christopher Svensson skriver i en liten bok om mål:

”Det mål- och målstyrningsarbete som ofta bedrivs i organisationer, resulterar många gånger i mål- och planeringsdokument som är så omfattande att själva läsandet av dem tar så mycket tid i anspråk att det paradoxalt nog går ut över prestationer som målen faktiskt har för avsikt att påverka”


När man jobbar med mål verkar det alltså ha stor betydelse hur det görs. Mål som sätts upp av människor själva och som handlar om att de ska bli bättre på något brukar oftast fungera bra. Men mål som sätts av andra för andra och som sällan revideras kan komma med biverkningar i form av avsmalnat fokus, osund intern konkurrens eller fokus på kortsiktiga lösningar som inte gynnar helheten. Om vi inte är försiktiga kan mål också driva vårt beteende åt fel håll. Som att målet blir viktigare än den faktiska prestationen eller att måluppfyllelsen skapar en falsk trygghet.

Det är inte alltid målarbetet i sig som är avgörande utan det är framför allt också vilken typ av incitament och motivation som sedan kopplas till målen som är avgörande för om eventuella bieffekter uppstår eller inte. Om vi blir belönade eller bestraffade för att klara av ett mål, kommer vi troligtvis driva vårt beteende mot just det målet och då finns risken att vi till exempel inte tänker långsiktigt, inte tänker helhet eller tar oetiska genvägar. Det finns dokumenterade positiva effekter av att arbeta med mål men som vi också sett en hel del fallgropar. Här kan vi tänka oss att vi har två val:

  1. Vi ser till att bli riktiga superninjor på att arbeta med mål så att vi får med oss fördelarna och begränsar risken att hamna i de fallgropar som finns med målarbete.

  2. Vi jobbar centralt med meningsfullhet, vision och riktning och låter målarbetet vara något som team och medarbetare själva förfogar över, om de vill och på det sätt det passar dem.

Det första alternativet kräver en hel del. Det räcker inte med att lära sig om smarta mål eller liknande. Det handlar inte om hur målen formuleras som vi ofta tror. Det handlar i mycket högre utsträckning om delaktighet, vilken typ av mål vi jobbar med för vem och framför allt vilka incitament som kopplas eller inte kopplas till målarbetet.


Det andra alternativet fokuserar istället på att bygga mening. Att skapa en vision och en riktning framåt som öppnar upp för delaktighet och ger autonomi till medarbetarna att vara med att hitta vägen dit. Costas Markides, strategiprofessor på London Business School tror på ett mer visionsinriktad strategiarbete än att det bygger på kaskaderade mål och detaljerade planer. Han menar att ett välformulerat mål inte betyder något om det inte får medarbetare att känna något för målet. Individuella mål som bestäms över huvudet på medarbetare verkar tex inte ha så god effekt. Buckingham och Ashley menar att mål inte är värda så mycket om de inte resulterar i ökad produktivitet och menar de ännu inte sett någon forskning som visar på att mål för dig som är satta av andra över dig, skulle stimulera dig till högre produktivitet. Snarare tvärtom menar de. Det finns mer evidens för att kaskaderade mål gör det motsatta och sänker din produktivitet.

Vad Buckingham och Goddal alltså försöker säga med sitt inledande citat är att jobba med mening skapa en kontext med ett syfte och en strävan men att inte ta bort autonomin hos medarbetarna i större utsträckning få bestämma, välja och prioritera.


Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet Att arbeta med mål - en dunderkur med biverkningar.


Läs mer:

Buckingham. M. & Goddal, A. (2019). Nine lies about work. Boston: Harvard Business Review Press

Markides, C. (2021). Organizing for the new normal. Prepare your company for the journey of continuous disruption. London: Kogan Page Ltd

Ordóñez, L., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: How goals systematically harm individuals and organizations. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16.

Söderfjäll, S. & Svensson, C. (2017) En liten bok om mål. Stockholm: Natur & Kultur

Komentarai


bottom of page