top of page

Sårbarhetsparadoxen

”Sårbarhet är det första vi söker efter hos andra, men det sista som vi vill visa upp om oss själva”


Brené Brown



Det är en tankeväckande paradox. Vi värderar när andra öppnar upp om sina känslor, rädslor och osäkerhet. Det skapar tillit och närhet. Vi uppskattar andra som vågar göra saker, vågar spänna bågen för att åstadkomma något, vågar utsätta sig för att misslyckas. Vi beundrar mod och vi tycker de som misslyckas är mänskliga. Ändå är vi själva rädda för att vara dem som visar oss sårbara. Vi tänker felaktigt att sårbarhet är detsamma som svaghet i andras ögon och istället för att våga, gömmer vi oss bakom invanda försvarsmekanismer.


I organisationer innebär detta att det inte händer så mycket. Bättre att ta det säkra före det osäkra. Bättre att vara den som sitter still i båten. Bättre att vara den som inte öppnar upp och berättar. Studier från bland annat offentlig verksamhet visar att många medarbetare är mer orienterade mot att inte göra fel och undvika skuld än att uppnå bra resultat. När fler tänker defensivt i egenintresse, att bara de själva inte råkar ut för att göra fel, blir också samarbete och ansvar för helheten allt lägre ner på prioriteringsskalan. Tvärtom mot vad forskaren Brené Brown hävdar. Hon menar att nivån av kollektivt mod i en organisation är den absolut starkaste prediktorn för en organisations framgång.


Skin in the game är en term som ibland används inom politik och finansvärlden. Termen refererar till att den som har något att förlora på ett samarbete, ett avtal eller en relation också anstränger sig mer för att få det att fungera. Ibland pratar man tex om att när två parter ingår ett avtal kan båda parterna ha Skin in the game om båda tar en risk. Vid oväntade problem är då tanken att chansen att båda parterna anstränger sig för att överkomma problemet större.


Ett problem i dagens organisationer är att vi blir mer och mer rädda för ansvar, sårbarhet och misslyckanden. Vi är ofta organiserade på ett sätt som gör att medarbetare ska behöva ta så liten risk som möjligt. Om vi hela tiden täcker upp med hierarkier, rutiner, förordningar och processer blir det till slut ingen som känner ansvar. Ingen har Skin in the game i förhållande till kunderna, medborgarna eller dem vi är till för. Samtidigt hänger många organisationers överlevnad på nöjda kunder. Vad skulle hända om vi vågade visa mer sårbarhet, mänskligt omdöme och personlig kontakt med dem vi är till för?


Det är viktigt att förstå att sårbarhet inte är detsamma som svaghet. Tvärtom, sårbarhet krävs för framgång och sårbarhet är en faktor som gör oss mer omtyckta av andra. Men likväl, sårbarhet kräver mod. Sårbarhet handlar om att tillåta oss själva att vara i situationer av ovisshet, risktagande och känslomässig utsatthet. Precis som att spänna en båge – vi kan missa, men om vi inte spänner bågen alls, kommer vi aldrig träffa målet. Wayne Gretzky, en av världens genom tidernas bästa ishockeyspelare sa: ” Du missar 100% av alla skott du inte skjuter”.


Så, hur kan organisationer främja sårbarhet och mod? Det börjar med att skapa en kultur där det är acceptabelt att vara sårbar och att göra misstag. Det handlar om att uppmuntra öppen kommunikation och att belöna modiga beteenden. Det handlar också om att ledare tar initiativ genom att vara förebilder och visa att sårbarhet är en styrka, inte en svaghet.



”Ju mer en organisation döljer sina misslyckanden i omständliga rutiner och processer och ju mer den skyfflar runt kunderna, desto sämre blir det. Ju mer vi människor stirrar våra egna misslyckanden i ögonen, desto mer kommer vi att be varandra om hjälp.”

Klas Hallberg & Per Kristensson


För att bli starka tillsammans måste vi ibland också våga vara sårbara tillsammans. Vi måste kunna möta våra misslyckanden och visa oss sårbara som organisation. Psykologisk trygghet är därför viktigt för att lyckas med kundbemötandet. Det är först när vi känner oss trygga och inte är rädda för att göra fel som vi vågar släppa de interna riktlinjerna och tillåta oss att vara nyfikna på kunder och medborgares faktiska behov.


När vi vågar vara sårbara, visar vi oss själva som vi är, med våra brister och rädslor. Det skapar en atmosfär av förtroende och ömsesidig respekt, både i våra personliga relationer och på arbetsplatsen. Det är som att bygga en bro mellan oss och andra, och när vi inser att även våra kollegor, vänner eller kunder har sina rädslor och tvivel, blir det lättare att känna oss förstådda och accepterade.



För att upprätthålla psykologisk trygghet i våra relationer och arbetsplatser måste vi våga vara sårbara och visa mod. Det handlar om att våga säga "Jag vet inte" eller "Jag gjorde fel" utan att vara rädd för att tappa ansiktet. När vi vågar dela med oss av vår sårbarhet och vara modiga, skapar vi en miljö där ärlighet och öppenhet är högt värderade. Då kommer också initiativ, idéer och ansvar som ett brev på posten.


I tider av ständiga förändringar och osäkerhet är det de organisationer som vågar vara öppna, ärliga och sårbara som kommer att lyckas bäst. Genom att främja sårbarhet och mod skapar organisationer en miljö där medarbetare känner sig trygga att dela sina idéer, ta risker och växa tillsammans. Det är denna psykologiska trygghet som är nyckeln till framgång i dagens komplexa arbetsvärld. Så våga vara sårbara, våga vara modiga, och du kommer att se din organisation växa och utvecklas.


Läs mer:

Brown, R. (2014) Mod att vara sårbar: i dina relationer, i ditt föräldraskap, i ditt arbete. Libris förlag. Stockholm


Brown, B. (2018) Dare to lead. London: Vermilion


Brown, B. (2018) Trotsa vildmarken – Om att finna tillhörighet och mod i en polariserad värld. Stockholm: Libris

Brown, B. (2021) Atlas of the heart. Mapping meaningful connection and language of human experience. London: Penguin Random House

Collins, N. L., & Miller, L. C. (1994). Self-disclosure and liking: A meta-analytic review. Psychological Bulletin, 116, 457-475


Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey


Edmondson, A. (2023) Right Kind of wrong – The science of failing well. New york: Atria


Frattaroli, J. (2006). Experimental disclosure and its moderators: A metaanalysis. Psychological Bulletin, 132, 823–865.


Hallberg, K. & Kristensson, P. (2020) I kundens skor. Stockholm: Volante


Hood, C. (2010). The BlameGame:Spin, Bureaucracy, and Self-Preservation in Government. Princeton University Press.


Taleb, N. (2018). Skin in the game: hidden asymmetries in daily life. New York: Random House

Comments


bottom of page