top of page

36 objekt hittat för ""

  • Den franske ingenjören på jobbresa i Norge   

    En fransk VD för ett stort IT-företag hade en styrelse som hade svårt med tillit. VD:n berättade då en historia. Historien handlade om en ung ingenjör från södra Frankrike som blev beordrad på jobbresa till en stad i norra Norge. Ingenjören hade inte koll på klimatet i Norge och reste i lågskor. Väl framme möttes han av både kyla och snöstorm. Då han skulle vara där i fyra dagar gick han och inhandlade ett par vinterstövlar. Väl hemma när han skulle skicka in sin reseräkning skickade han även in kvittot på 50 euro för vinterstövlarna. Några dagar senare fick han tillbaka reseräkningen med en lapp där han uppmanades att läsa resepolicyn mer noggrant: ”Inga utlägg för kläder medges.” Den unga ingenjören började då lägga på lite utgifter i traktamenten och öka restider på en rad olika ställen i reseräkningen så att totalbeloppet ökade med nästan exakt 50 euro. Han skickade tillbaka reseräkningen med en lapp där det stod: ”Försök att hitta stövlarna nu” Vad tror ni den franske VD:n ville säga med historien? Vår vilja att ha kontroll och se till så att allt blir rätt, gör inte alltid att allt för den delen blir rätt. Vi luras ibland att bygga upp en illusion av att vi har kontroll, fast verkligheten egentligen ser annorlunda ut. Vi vill nog alla värna om den fria viljan. Vi vet från motivationsforskningen att autonomi och den egna inre kraften är stark och det som skapar engagemang. Vi är också vana vid värden som demokrati och yttrandefrihet och vi mår dåligt i tystnadskulturer. Samtidigt vill vi också leva i det goda samhället där alla spelar efter samma regler och där fusk och att nyttja systemet för egen vinning inte har någon plats. Det är inte helt lätt att uppnå båda dessa delar samtidigt. Att vi både är fria att utföra våra handlingar men även att vi har ett samhälle helt fritt från fusk och ljug. Jonna Bornemark, professor i filosofi, liknar tillvaron på våra arbetsplatser som en tvättsvamp. Det finns strukturer som håller ihop oss. Dvs regler, riktlinjer och normer som bestämmer hur vi ska agera. Men bland dessa strukturer finns också håligheter där vi människor förväntas agera utifrån vårt egna omdöme och där vår frihet och kreativitet kan få fäste. På en del arbetsplatser har strävan efter att stävja fusk och dåliga prestationer landat i ett allt snävare handlingsutrymme. Det vill säga att tvättsvampen blir allt mer kompakt med mindre håligheter. Det har i sin tur resulterat i allt mindre motiverade medarbetare samt många gånger ökade försök till fusk. Människor som känner sig hårt kontrollerade av systemet försöker nämligen i högre utsträckning också lura systemet. Precis som den franske ingenjören. Jonna Bornemark problematiserar just detta och menar att om vi vill uppnå höga värden som engagemang, ansvar, höga resultat och frihet måste vi också riskera att människor kan fuska, ljuga och göra fel. Vägen till framgång går via möjligheten att också misslyckas. Hon menar att det är vår mänskliga natur att kunna välja och ha någon form av handlingsalternativ. Alla behöver vi strukturer och regler. Både i samhället och på arbetsplatser, det kan vi enas om. Men hur kompakt tvättsvampen är, kan få konsekvenser. Har vi en väldigt kompakt tvättsvamp finns inte mycket utrymme för egna initiativ, ansvar och det personliga omdömet. Med en mer ihålig tvättsvamp kommer vi troligtvis uppnå högre grad av engagemang, kreativitet, ansvar och lärande. Men vi riskerar också att några kan fuska och utnyttja systemet. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Vikten av autonomi eller passet En ny form av kvalitetsarbete Läs mer: Bornemark, J. (2020) Horisonten finns alltid kvar – om det bortglömda omdömet. Stockholm: Volante Historien om den franske ingenjören återfinns i: Carney, B. & Getz, I. (2009) Frihet & Co. BookHouse: Stockholm

  • Den riktiga krisen är den som sker efter krisen

    ”There is a gap between knowing about engagement and doing something about it in the most of todays workplaces” Det här citatet ska ha uttalats av chefsforskaren på Gallup Jim Harter, för några år sedan. År 2009 skrev Daniel Pink följande: ”Alltför många organisationer agerar fortfarande utifrån föråldrade, obevisade antaganden om människors motivation som är mer grundade på folktro än vetenskap” År 2020 skrev Psykologiprofessorn Magnus Lindwall ihop med Olof Röhlander boken Motivationsrevolutionen och ställde där frågan: “Om det nu är så att den nya synen på motivation, där självbestämmande och självstyre ersätter moroten och piskan är så mycket bättre - hur kommer det sig då att den inte vunnit mer mark? Varför har motivationsrevolutionen inte redan skett?“ Varför verkar det vara så svårt? Gary Hamel som forskat på företagsstrategi ger oss kanske en pusselbit. Han hävdar att kriser bygger byråkrati och leder oss lätt in i en annan typ av motivationsfilosofi.  Men innan vi fördjupar oss i detta ska vi stanna upp och titta på begreppet Motivation 3.0. Motivation 3.0 Har du bytt operativsystem till Motivation 3.0 än? Om du börjat snegla på att försöka bli en mer agil organisation eller arbeta mer med tillitsbaserad ledning och styrning, kom då ihåg att det också krävs att du först byter operativsystem vad gäller motivation. Daniel Pink samt de svenska författarna Magnus Lindwall och Olof Röhlander beskriver de olika operativsystemen på följande sätt: Motivation 3.0 - autonomi, kompetens och tillhörighet Motivation 2.0 - piska och morot Motivation 1.0 - överleva Det är ungefär som att vissa appar vi har i våra smartphones kräver uppdaterat operativsystem innan vi kan ladda ner dem. På samma sätt är det här. Vi kan inte köra en agil eller tillitsbaserad organisation på Motivation 2.0. De är inte kompatibla och det kommer inte fungera speciellt bra. Buggfixar och ökad prestanda Vad innebär då den här uppdateringen? Det behöver per automatik inte betyda att piska och morot som metoder lämnas helt därhän. De kan fortfarande finnas som inslag beroende på situation, men det innebär att större delen av den ledning, styrning, samarbete och utveckling som sker i er organisation idag bör utgå från motivation 3.0 och självbestämmandeteorin. Bytet kommer generera en rad fördelar och några av de största buggarna som är fixade jämfört med Motivation 2.0 är: Risken för att råka ut för kortsiktigt tänkande minskar Risken för fusk, genvägar, mutor och oetiskt beteende minskar Risken att enbart göra något för att undvika bestraffning eller erhålla en belöning försvinner Risken att släppa självkontrollen och bara bry sig om vad andra säger och tycker minskar Faktorer som motstånd, trots och sabotage minskar Och vinsterna med att uppdatera till motivation 3.0, förutom det självklara i en upplevd högre motivation, är bland annat: Godare arbetsprestationer Högre nivå av välbefinnande Högre känsla av meningsfullhet Ökad tillfredsställelse Minskad stress Minskad utmattningsproblematik Lägre sjukfrånvaro Grundfundamenten i Motivation 3.0 Självbestämmandeteorin som Motivation 3.0 vilar på består av tre grundfundament. Dessa är: Autonomi  - Känslan av självbestämmande och att få vara med och påverka. Kompetens  - Känslan av att utvecklas och bli bättre och bättre. Känna oss kompetenta och dugliga. Tillhörighet  - Känslan av att vara en behövd del av något meningsfullt ihop med andra människor där relationerna är varma och trygga. Att byta operativsystem innebär således att utgå från självbestämmandeteorin varje gång vi ska försöka få andra människor att göra något. När krisen kommer Det svåra är inte att uppgradera till Motivation 3.0. Det svåra är att hålla fast vid sin uppgradering. Förr eller senare kommer krisen. Något händer. Det går dåligt. Det blir inte som vi tänkt. Gary Hamel strategiforskare menar att det ofta är då det går snett. När något oförutsett eller oväntat negativt sker, blir vår vilja att se till att det inte händer igen stark. Vårt verktyg för att det inte ska ske igen blir allt som oftast mer kontroll och regler. Dvs mer byråkrati. Hamel menar dock att den byråkratin som företag och organisationer bygger på sig efter kriser har visat sig senare vara svår att bli av med. Varje kris sätter organisatoriska märken, likt årsringar i ett träd, av ökad byråkrati som organisationen sen får leva med för lång tid framöver. Detta trots att det kanske inte längre finns någon som helst fara för att det som skedde ska hända igen. Så frågan är egentligen vilken som är den värsta krisen. Den som precis hände eller den som sker i organisationen efteråt. För den som sker efteråt är ofta att organisationen faller tillbaka till en gammal modell av motivation, ledarskap och styrning. Motivation 3.0 brukar gå bra så länge det går bra, men så fort något dåligt händer vill vi gärna gå tillbaka till de äldre verktygen för där känner vi oss ofta trygga. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Motivation 3.0 Läs mer: Friedman, R (2014) The best place to work – the art and science of creating extraordinary workplace. New York: Perigee Hamel, G. & Zanini, M. (2020) Humanocracy. Creating organizations as amazing as the people inside them. Boston: Harvard Business Review Press Lindwall, M. & Röhlander, O. (2020) Motivationsrevolutionen. Från temporär tändning till livslång låga. Stockholm: Forum Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. New York: Penguin Books Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78 Söderfjäll, S. (2021) En liten bok om motivation. Umeå: Evidensum

  • Vi tackar konsekvent nej till allt under 200 kr

    I studie efter studie världen över har resultatet blivit detsamma. När människor blir erbjudna pengar tackar de nej till allt under ungefär motsvarande 200 kr. Men varför då? Vill vi inte ha pengar? Jo, men det finns en liten hake i det här experimentet. Ni kan testa själv att göra experimentet så får ni se. Ni behöver vara två personer. Reglerna är att ni ska få dela på 1000 kr. Den ena bestämmer hur mycket var och en ska få, men vill såklart försöka få så mycket som möjligt själv. Båda måste dock tacka ja för att ni ska få några pengar. Säger du att du ska få 999 kr och din kompis 1 kr och din kompis tacka nej, får ingen några pengar. Uppgiften är att hitta läget där ni båda säger ja. Det visar sig att överlag tackar vi nej till upp till ungefär 200 kr. Därefter börjar vi acceptera dealen. Men det är ju lite konstigt eftersom vi då tackar nej till att få 200 kr. Åtminstone om man tänker i termer av förmögenhetsmaximering. Är det inte bättre att få tex 150 kr än inget alls? Men vi människor är inte så rationella. Det är många fler parametrar som spelar in hur vi beter oss. Vi människor har nämligen en stark känsla för rättvisa. Dessa 200 kr är ju inte bara 200 kr till oss de är också ett bevis på en orättvis fördelning. Just orättvisa är något som vi reagerar väldigt starkt på. Upplevelsen av orättvisa kan slå ut rationella tankar och beteenden. I det här fallet tackar vi tex nej till pengar på grund av orättvisa. Ett av de allra säkraste sätten att sänka engagemang hos andra människor är att få andra att uppleva en känsla av orättvisa. När vi upplever oss orättvist behandlade har vi en tendens att själva försöka upprätta rättvisan. Det vi oftast först och främst gör att vi försöker påtala det orättvisa och få det beslutet eller de beteendena ändrade. Lyckas vi inte med det försöker vi skapa jämnvikt genom att själva dra ner på vår prestation eller i värsta fall agera direkt kontraproduktivt genom att ge igen och sabotera. I Gallups stora motivationsundersökning från 2013 såg man att i Sverige var det ungefär 10 % som agerade på detta kontraproduktiva sätt. Det kan tyckas som en ganska stor andel och det är något som renderar stora kostar för både organisationer och individer både i termer av resurser och hälsa. Rättvisa är dock ett relativt begrepp och det kan ses på många olika sätt. Lika till alla handlar om att alla ska få lika mycket. Bidragsbaserad rättvisa handlar om att man tycker att det är rättvist att vi delar utifrån hur mycket olika individer bidrar. Behovsbaserad rättvisa handlar istället om att ju större behov desto mer ska man få. Makt eller kategoribaserad rättvisa trycker mer på makt och ansvar. Beroende på din roll och dit ansvar ska du få mer eller mindre. Alla dessa former av rättvisa finns bland oss. Du känner säkert igen alla perspektiven och hur de förekommer i vår vardag idag. Men det kanske viktigaste perspektivet som i högst utsträckning påverkar vårt engagemang och välmående är inte något av dessa perspektiv. Det perspektiv som kanske är det allra viktigaste kallas för interpersonell rättvisa och handlar om huruvida vi känner att vi har blivit rättvist behandlade av andra människor. Att bli behandlad med respekt och med hövlighet är viktigt för oss. Känner vi oss förminskade, inte tagna på allvar, lurade, manipulerade eller svikna, känner vi ofta en upplevelse av att ha blivit orättvist behandlade. Stor del i detta handlar också om hur väl vi blir informerade om orsaken till att vi ombeds göra något eller varför någonting händer. I vilken utsträckning vi känner att vi har fått en rättvis och bra förklaring. Återigen landar vi i att faktorer som delaktighet, bemötande och meningsfullhet får stor betydelse. I och med att det finns så många olika sätt att se på rättvisa är det också svårt att anlägga ett objektivt perspektiv på rättvisa. Det är heller inte det som är poängen. För vad som objektivt skulle vara rättvisa eller inte, har i forskningen inte visat sig vara lika relevant för oss. Det är vår egen upplevelse av rättvisa, som är avgörande för hur vi tänker, hur vi agerar och för hur vi mår. Hur ofta pratar vi om våra upplevda orättvisor på jobbet? Upplevda orättvisor kan nämligen vara lite som tickande bomber, som vi går omkring och bär på. Ju längre vi bär på dem påverkar de också våra tankar, vårt beteende och vårt agerande. I och med att upplevelsen av rättvisa kan vara så individuell och olika, är det stor risk att kollegor och andra i vår omgivning inte kan räkna ut hur vi går omkring och känner. Då kan det vara viktigt att få prata om detta. Vill du få hjälp med ett sådant forum genom en färdig workshop så finns Trustivide workshops och passet – Rättvisa och engagemang Experimentet med pengarna går att läsa i: Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. New York: Penguin Books Läs mer: Qui, T., Qualls, W., Bohlmann, J. & Rupp, D. (2009). The effect of interactional fairness on the performance of cross-functional product development teams: A multilevel mediated model. Journal of product innovation management 26, no 2 173-187 Söderfjäll, S. (2021) En liten bok om motivation. Umeå: Evidensum

  • Hur feedback från en person kan påverka mer än feedback från 50 000 personer

    Larry David är skådespelare, regissör och manusförfattare som bland annat skapat serien Seinfeld. Han upplevde ett av sitt livs största ögonblick på Yankee Stadium i New York där han var och kollade på en baseballmatch. Publikkamerorna såg att Larry satt i publiken på läktaren och zoomade in honom. Bilderna kablades ut på jumbotronen så att hela arenan såg hans ansikte samtidigt som ledmotivet till tv-serien Seinfeld spelades i högtalarna. Detta fick till följd att de 50 000 åskådarna ställde sig upp och hurrade och applåderade. Larry beskrev det som euforisk upplevelse. På väg hem från arenan stannade en bil till bredvid honom. En man vevade ner bilrutan och ropade ” Larry, du suger!” Larry minns att det enda han tänkte på var varför den där mannen hade sagt att han suger. 50 000 personer som hyllar, en person som säger att man suger och fokus blir på den enda personen som är kritiker. Hur kan det bli så tänkte Larry. Tyvärr funkar vi människor på det här sättet. Det här kan vara värt att tänka på när vi ska ge feedback till varandra. Det kan ibland såklart finnas ett värde i att prata om det som inte fungerar bra och saker som behöver rättas till. Men röster börjar mer och mer höjas inom olika sfärer att det kanske inte är så dumt att i många fall ändå försöka fokusera på det som fungerar bra. När man tittar lite mer noggrant på något som fungerar bra visar det sig ofta att många olika faktorer spelar in. Det kan handla om arbetssätt, team, samarbeten, värderingar, ledarskap, styrning, organisationskultur m.m. Bakom ”best-practice” gömmer sig nämligen ofta en ”hidden practice”. Just när det gäller ”hidden-practice” finns det ofta mycket att lära. Att gräva vidare i frågan vad är det som gör att det fungerar så bra kan leda till många nya upptäckter som kan överföras i andra sammanhang. Studier har också visat att positiva känslor tenderar att göra oss mer uppmärksamma och villiga att träda till handling än vad negativa känslor tenderar att göra. Så fundera en gång extra innan du ska ge feedback hur du tror det ger bäst effekt den här gången. Vill du jobba mer med detta testa Trustivide workshops och passet – Att lära genom feedback och bedömningar Historien om Larry och mer i ämnet går att läsa i: Lindwall, M. & Röhlander, O. (2020) Motivationsrevolutionen. Från temporär tändning till livslång låga. Stockholm: Forum Fredrickson, B. & Branigan, C. (2005). Positive emotions broaden the scope of attention and thought: action repertoires, Cognition and Emotion, 19, 313-332. Hamboldt, E. (2022). Feedbackrevolutionen : neuroledarskap i praktiken. Stockholm: Ekerlids

  • Fullt fokus på arbetsuppgifterna tack vare fokus på de sociala relationerna

    “Vi har inte tid med en massa sociala grejer, vi behöver fokusera på att lösa våra arbetsuppgifter” Det här är ett citat som säkerligen inte är obekant. Vi har väl alla känt så ibland. Det som vi sällan tänker på är att starka resultat och prestationer föregås av goda relationer. Åtminstone om vi behöver samarbeta med andra för att göra vårt jobb. Immanuel Kant, som var en tysk filosof på 1700-talet ska ha sagt: “Civil freedom enables intellectual freedom” Det ligger en hel del i det citatet och det myntades från början för ett större sammanhang än bara organisationer och arbetsplatser. Men det passar bra in även på just våra arbetsplatser. Det är nämligen först när vi känner oss trygga i de sociala relationerna som vi till hundra procent kan fokusera på uppgiften. Grupper där deltagare oroar sig för det sociala efterspelet, får svårt att se till uppgiftens och organisationens bästa. Mycket fokus läggs då på att fundera kring och agera utifrån frågor likt följande: Vad kommer andra att tänka om mig om jag säger det här? Har den här personen mer inflytande än jag? Tycker den här personen om mig eller inte? Uppfattas jag som kompetent? Jag får inte säga något dumt nu. Lyckas vi minska de sociala friktionerna kommer de intellektuella friktionerna få möjlighet att öka. Det innebär att vi ökar vår förmåga att våga ifrågasätta och säga vad vi tycker. Något som gynnar resultatet, då vi i större utsträckning processar olika alternativ och tidigt upptäcker brister och förbättringar. Lämnar vi relationerna därhän finns det alltså risk för att prestationerna uteblir. Jobbar vi istället på att känna oss trygga i relationerna, möjliggör vi för att uppgiften ska komma i fokus när vi samarbetar och jobbar ihop. Så vi skulle kunna säga att genom att jobba med relationerna kan vi, tack vare det, sen bry oss mindre om just relationerna när vi löser problem och uppdrag ihop. Lite förenklat; jobba med relationerna så behöver du inte bry dig om relationerna. Hur gör man då om man vill stärka relationerna för att kunna ha mer uppgiftsfokus än relationsfokus när man jobbar tillsammans? Bygg en kultur av psykologisk trygghet - det vi pratar om här handlar i stort om att vi ska känna oss trygga att säga det vi tycker, ifrågasätta, ställa frågor och våga be om hjälp utan att känna att det socialt kommer påverka oss negativt. Lära känna varandra och bygga tillhörighet - ju mer vi lär känna varandra desto mer trygga blir vi oftast i varandra sällskap. Meningsfullhet och motivation - ju mer motiverade vi är och ju mer meningsfullhet vi känner inför en uppgift desto mer bryr vi oss om själva uppgiften som vi ska lösa. Givet att det finns ett klimat av en hög psykologisk trygghet hjälper vår känsla av meningsfullhet och motivation oss att göra det vi tror är bäst för uppgiften. Trustivide Playlists är ett koncept där vi byggt spellistor av workshops för att uppnå olika specifika ändamål. Vill du jobba med att stärka just uppgiftsfokuset i din organisation är du välkommen att testa spellistan Stärkt uppgiftsfokus Spellistan Stärkt uppgiftsfokus innehåller följande workshops: Failure CV Vad är vårt syfte Meningsfullhet Sårbarhet - vägen till framgång Att få ut effekten av att jobba tillsammans Läs mer:   Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey  Friedman, R (2014) The best place to work – the art and science of creating extraordinary workplace. New York: Perigee Runsten, P. & Werr, A. (2016) Kunskapsintegration. Om kollektiv intelligens i organisationer. Lund: Studentlitteratur

  • Upptäckten av inre motivation

    Tom spelar förvånad. Han berättar för Ben att måla staket inte alls är något som är tråkigt. Tvärtom. Det är ett rent nöje och ett fantastiskt privilegium. Ben blir lite fundersam och frågar Tom om han själv skulle kunna få prova att dra några penseldrag. Tom vägrar i början och ger inte med sig förrän Ben gett ifrån sig sitt äpple i utbyte mot att få testa att måla lite. Inte långt senare anländer fler av traktens pojkar. Alla faller de i Toms fälla och snart är moster Pollys staket vitmålat flera gånger om utan att Tom behövt måla ett enda penseldrag. Det här är en episod ur boken Tom Sawyers äventyr av Mark Twain där Tom fått den enligt han själv tråkiga uppgiften att vitmåla moster Pollys trettio meter långa staket. Men vad kan den här historien säga oss. Låt oss återkomma till det. Men först beger vi oss till 1940-talet och en upptäckt som borde förändrat världen men som inte gjorde det. Åtminstone inte vid det tillfället. Harry Harlow var professor i psykologi och hade ett laboratorium där han studerade apors beteenden. Vid ett tillfälle förberedde Harlow och hans kollegor ett inlärningsexperiment med rhesusapor. Experimentet bestod i att de skulle lära sig att lösa ett speciellt pussel i tre steg. Forskarna ställde in pusslet i apornas burar en tid innan själva experimentet skulle påbörjas. Men ganska snart inträffade något oväntat. Aporna började leka med pusslet utan att forskarna gjort något. Inga yttre faktorer som belöningar eller anvisningar. Aporna lekte målmedvetet och koncentrerat. Det dröjde inte många dagar innan aporna var riktigt duktiga på att lösa pusslet. Det här var på den tiden en revolutionerande upptäckt. Ingen hade lärt aporna hur de skulle lösa pusslet och ingen hade påverkat dem med tex mat eller andra former av belöningar eller bestraffningar. Den här upptäckten låg utanför det man då visste om motivation. Det fanns två typer av drivkrafter bakom vårt beteende sa man på den tiden. Den ena var våra biologiska drivkrafter såsom att äta, dricka, reproducera sig och överleva. Den andra drivkraften handlade om yttre påverkan såsom tex belöning och bestraffning. Men apornas beteende landade inte inom någon av dessa förklaringar. Hade Harlow upptäckt ytterligare en drivkraft? Lärande hade skett och effektivt arbete utförts utan införande av några yttre incitament. Aporna verkade helt enkelt lösa problemet just för att de tyckte uppgiften i sig var intressant och att det var belönande av sig självt att jobba med den. Harlow döpte denna tredje drivkraft till inre motivation. Nästa fråga Harlow intresserade sig för var hur stark denna inre motivation egentligen var. Den borde väl ändå vara underordnad de bägge andra drivkrafterna? Det Harlow då gjorde var att han även testade att belöna aporna med russin när de löste pusslet. Men när aporna blev belönade med russin gjorde aporna fler fel och löste pusslet mer sällan. Förbryllande! Dessa insikter var något som inte fanns inom forskningen på den tiden och var något som helt gick emot den rådande vetenskapen. Daniel Pink som skrivit boken Drive (Drivkraft på svenska) beskriver den här upptäckten som revolutionerande på den tiden. Resultaten med aporna som lärde sig av sig själva är lite som att jämföra med om vi skulle släppa ett föremål mot marken med hypotesen att gravitationen dragit den nedåt men att man sedan i experiment sett föremålet börja sväva. Så revolutionerande var upptäckten. Harlow försökte få ut dessa upptäckter och han pekade på att de rådande förklaringsmodellerna för mänskligt beteende var ofullständiga. Han lyckades dock inte nämnvärt att påverka det rådande etablissemanget och gav till slut upp och fortsatte istället att studera apor. Det här var 1949 och det dröjde 20 år, ändå till 1969, innan psykologistudenten Edward Deci plockade upp Harlows tidigare upptäckt och började upprepa idéerna i ett experiment på människor. Deci blev fast och forskade länge på detta ämne tillsammans med en annan forskare vid namn Richard Ryan. Det ledde senare till att de tillsammans lanserade självbestämmandeteorin eller på engelska Self Determintation Theory. Frågan är om Tom Saywer hade koll på självbestämmandeteorin när han skulle måla moster Pollys staket. Men om inte annat lyckades han hitta själva kärnan i teorin och använda den till sin fördel för att motivera sina kompisar att måla staketet åt honom. Det han lyckades med var att förändra ett måste till ett vill. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Motivation 3.0 Läs mer: Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. New York: Penguin Books Lindwall, M. & Röhlander, O. (2020) Motivationsrevolutionen. Från temporär tändning till livslång låga. Stockholm: Forum Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55 (1), 68–78

  • Fast i en gammal syn på mänsklig motivation

    ”Arbete består mestadels av enkla och inte särskilt intressanta uppgifter. Det enda sättet att få folk att utföra dem är att ge dem rätt incitament och övervaka dem noga” Frederick Taylor sade detta i början av 1900-talet. Kanske såg en del av dåtidens arbete ut på det sättet. För monotona och enkla arbetsuppgifter som inte kräver något förbättringsarbete och kreativitet har forskning visat att yttre incitament som tex piska och morot fungerar skapligt. När det gäller resultat. Åtminstone kortsiktigt. Vad gäller arbetsmiljö och arbetsglädje är det en annan sak. Men för väldigt många ser arbetet inte längre ut på det sättet som det gjorde i början av 1900-talet. Många människor idag har ett yrke där arbetsinnehållet åtminstone kräver någon form av problemlösning, kreativitet, samarbete eller utveckling. I dessa fall fungerar inte den gamla modellen med yttre incitament och övervakning lika bra. Dessa metoder kan i dessa fall istället få motsatt effekt. Arbetsinnehållet har alltså ändrat sig en hel del sen 1900-talets början. Då behöver vi också ändra på vårt sätt att styra och leda. Vi kan inte hålla fast vid en modell som är anpassad för en arbetsvärld som inte längre är aktuell. Hur har det gått för oss på den fronten? Ja, kanske inte så fort man kanske skulle kunna tro. Men med tanke på att det tog närmare 20 år för forskarvärlden att acceptera en ny typ av motivationsmodell innan man ens började forska vidare på den så kanske det inte är så konstigt att vi står här 2022 och fortfarande inte fullt ut greppat vad det innebär för oss inom arbetslivet. År 2009 skrev Daniel Pink följande: ”Alltför många organisationer agerar fortfarande utifrån föråldrade, obevisade antaganden om människors motivation som är mer grundade på folktro än vetenskap” År 2020 skrev Psykologiprofessorn Magnus Lindwall ihop med Olof Röhlander boken Motivationsrevolutionen och ställde där frågan: “Om det nu är så att den nya synen på motivation, där självbestämmande och självstyre ersätter moroten och piskan är så mycket bättre - hur kommer det sig då att den inte vunnit mer mark? Varför har motivationsrevolutionen inte redan skett? “ Jo, kanske för att många ändå lever i tron att den gamla modellen fungerar. Den gamla modellen är rak och lätt att ta till sig. Den kräver ingen manual, den står för handlingskraft, löser ofta frågan kring ansvarsutkrävande samt kan faktiskt också ge vissa kortsiktiga vinster. Och framför allt upplever vi att den inte tar lika mycket tid. Men sen var det också det faktum, att den gamla modellen inte på långa vägar är lika effektiv och framgångsrik. Det har snart blivit dags för oss att titta närmare på den här nya modellen och varför den ska vara så svår att anamma. Den modellen är nämligen grund för mycket annat. Bland annat finns det stora tunga trender just nu som tex handlar om att gå mer mot tillitsbaserad styrning och ledning, självledarskap eller att jobba mer agilt. Samtliga trender som till viss eller stor del i grunden vilar på denna nygamla modell om motivation som vi kallar för självbestämmandeteorin eller på engelska Self Determintation Theory. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Hitta rätt motivation Läs mer: Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. New York: Penguin Books Lindwall, M. & Röhlander, O. (2020) Motivationsrevolutionen. Från temporär tändning till livslång låga. Stockholm: Forum

  • Dags för uppgradering till Motivation 3.0

    Har du bytt operativsystem till Motivation 3.0 än? Om du börjat snegla på att försöka bli en mer agil organisation eller arbeta mer med tillitsbaserad ledning och styrning, kom då ihåg att det också krävs att du först byter operativsystem vad gäller motivation. Daniel Pink samt de svenska författarna Magnus Lindwall och Olof Röhlander beskriver de olika operativsystemen på följande sätt: Motivation 3.0 - autonomi, kompetens och tillhörighet Motivation 2.0 - piska och morot Motivation 1.0 - överleva Det är ungefär som att vissa appar vi har i vår smartphones kräver uppdaterat operativsystem innan vi kan ladda ner dem. På samma sätt är det här. Vi kan inte köra en agil eller tillitsbaserad organisation på Motivation 2.0. De är inte kompatibla och det kommer inte fungera speciellt bra. Vad innebär då den här uppdateringen? Det behöver per automatik inte betyda att piska och morot som metoder lämnas helt därhän. De kan fortfarande finnas som inslag och kanske behöver göra det beroende på situation, men det innebär att större delen av den ledning, styrning, samarbete och utveckling som sker i er organisation idag bör utgå från motivation 3.0 och självbestämmandeteorin. Bytet kommer generera en rad fördelar och några av de största buggarna som är fixade jämfört med Motivation 2.0 är: Risken för att råka ut för kortsiktigt tänkande minskar Risken för fusk, genvägar, mutor och oetiskt beteende minskar Risken att enbart göra något för att undvika bestraffning eller erhålla en belöning försvinner Risken att släppa självkontrollen och bara bry sig om vad andra säger och tycker minskar Faktorer som motstånd, trots och sabotage minskar Och vinsterna med att uppdatera till motivation 3.0, förutom det självklara i en upplevd högre motivation, är bland annat: Godare arbetsprestationer Högre nivå av välbefinnande Högre känsla av meningsfullhet Ökad tillfredsställelse Minskad stress Minskad utmattningsproblematik Lägre sjukfrånvaro Självbestämmandeteorin som Motivation 3.0 vilar på består av tre grundfundament. Dessa är: Autonomi - Känslan av självbestämmande och att få vara med och påverka. Kompetens - Känslan av att utvecklas och bli bättre och bättre. Känna oss kompetenta och dugliga. Tillhörighet - Känslan av att vara en behövd del av något meningsfullt ihop med andra människor där relationerna är varma och trygga. Att byta operativsystem innebär således att utgå från självbestämmandeteorin varje gång vi ska försöka få andra människor att göra något. Tex en ledare som ska arbetsleda medarbetare eller en organisation som ska anställa medarbetare för att få ett visst jobb gjort. Vi bör då ställa oss frågan: utgår vi här ifrån piska och morot eller utgår vi ifrån självbestämmandeteorin? Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Motivation 3.0 Läs mer: Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78 Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. New York: Penguin Books Lindwall, M. & Röhlander, O. (2020) Motivationsrevolutionen. Från temporär tändning till livslång låga. Stockholm: Forum Söderfjäll, S. (2021) En liten bok om motivation. Umeå: Evidensum

  • Skylten i provrummet

    Du går in i en klädaffär. Du kollar på några plagg och bestämmer dig för att gå till provhytten för att testa dem. Väl vid provhytten möts du av en skylt. På skylten står det ”Max fem plagg i provhytten”. Du har ju plockat med dig sju plagg och du börjar fundera på varför den skylten hänger där. Vi antar att klädaffären har som mål att gå med så mycket ekonomisk vinst som möjligt. Så någonstans får vi också anta att det finns ett rationellt argument för att ha just den skylten på dörren till provhytten. Men vad kan det vara för anledning? Tänker vi efter kanske det finns några anledningar som skulle kunna vara gångbara. Författarna (Blanchard & Bowles) som var de som först använde sig av det här exemplet hävdar att den största anledningen till denna typ av skylt allt som oftast handlar om att motverka stölder. Det kan väl kanske anses som logiskt. Om kunder tar med sig kläder hem utan att betala för dem är det ju tänkbart att den ekonomiska vinsten blir lägre. Efter ett tag lämnar du klädaffären men ganska snart är du inne i en ny butik och även här slutar det med att du har kläder i handen som du vill prova. Du går mot provrummen. Väl framme möts du även den här gången av en skylt. På den här skylten läser du: ”Prova så många plagg du vill. Vi i personalen hjälper dig gärna med att hämta andra färger, storlekar eller kommer med förslag.” Även här får vi anta att den här klädaffären har som mål att gå med så mycket ekonomisk vinst som möjligt. Två klädaffärer, två helt olika strategier, men med samma mål att gå med ekonomisk vinst. Varför så olika strategier vad gäller skyltarna och vilken strategi fungerar bäst? Blanchard & Bowles hävdar i sin anekdot om de två klädaffärerna att det är en kund på 1000 som stjäl kläder. De ställer sig därefter frågan: Till vem är skylt nummer ett riktad? Svaret blir ju onekligen att den riktar sig till en på tusen och mer eller mindre misstänkliggör de 999 andra. Vissa kanske skulle säga att den avskräcker några men frågan är om den som bestämt sig för att stjäla kläder kommer ändra sig på grund av en skylt? Troligen inte. Så vad tjänar egentligen skylt nummer ett för syfte? Skylt nummer två däremot fokuserar på dig som kund. Den andas service, sätter din upplevelse i centrum och vill underlätta för dig att komma fram till ett köp. På samma sätt är det på många håll i våra organisationer. Vi vill skapa förutsättningar och möjliggöra för varandra att göra ett bra jobb och leverera. Men så har vi ju också de där som missköter sig, som inte gör jobbet eller som fuskar. Den där enstaka personen på 1000 som stjäl. Tyvärr blir det alldeles för ofta som vi fokuserar på att stävja den biten och lägger fokus på det som skulle kunna bli fel. Helt plötsligt sitter vi och snickrar på strukturer, metoder och upplägg som andas skylt nummer ett och riktar sig till väldigt få och hindrar väldigt många. Detta trots att vi egentligen har som mål att skapa förutsättningar för utveckling, ansvar och leverans. Det är här arbetet börjar. Att bli medveten om att det faktiskt kanske ser ut på det här sättet hos oss och att börja fundera på hur det skulle vara att byta perspektiv och växla över till skylt nummer två. Det är det här som är själva kärnan och huvudbudskapet när vi pratar tillit och begrepp som tillitsbaserad styrning och ledning. Anekdoten om klädaffärerna handlar i grunden om kundservice men den fungerar lika bra här för att metaforiskt beskriva förflyttningen att gå mot en mer tillitsbaserad kultur. Att förändra sin styrning och ledning från att tänka i termer av skylt nummer ett till att tänka i termer av skylt nummer två är att gå mer mot en tillitbaserad kultur. Det innebär att vi släpper lite av kontrollen och istället utgår från att människor vill göra rätt och ta ansvar. Men som du kanske också listat ut utifrån historierna om klädaffärerna så kommer belöningen i form av bättre resultat. För givet allt annat lika kommer skyltstrategin för den andra klädaffären göra den mer framgångsrik. Likadant är det när det gäller organisationsstyrning. Det finns en enorm mängd forskning som säger att jobba mer med tillit leder till bättre resultat. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Vår grundsyn på människa och organisation Läs mer om tillit i Louise Bringselius artiklar och böcker. Historien om klädaffären är hämtad från: Blanchard K. & Bowles S. (2012) Från nöjda kunder till glödande fans. Telegram Förlag: Stockholm

  • Vi väljer själva vilken typ av organisation vi är 

    Louise Bringselius, tidigare forskningsledare på Tillitsdelegationen skriver om skillnader i perspektiv mellan en tillitskultur och en kontrollkultur. Styrningen bygger i en tillitskultur mer på att främja och hjälpa än att kontrollera och bestraffa. Fler styrningsinitiativ tillåts komma nerifrån och fokus ligger i större utsträckning på kärnverksamheten och mindre på överordnade beslutsfattare. De viktigaste ledarinstrumenten för framgång blir i en tillitskultur lärande, relationsbyggande samt förmågan att skapa helhetsansvar. Det är större inslag av kollegial och förståelseinriktad uppföljning och inte enbart centrala kvantitativa uppföljningar. Tidigare har det viktigaste instrumenten snarare varit kontroll, formalisering och avgränsat ansvar. Men när vi pratar tillitskultur är kanske den viktigaste skillnaden fokusskiftet i hur vi ser på människan. Att vara den som först litar på en annan människa har i forskningen visat sig vara framgångsrikt för oss, men samtidigt många gånger väldigt svårt. Att vara den som litar på någon annan innebär också att vi är någon som kan bli sviken. Alla gånger besvaras inte tilliten. Men poängen här är att det visat sig att den besvaras många gånger och vinsten med alla de gånger den besvaras är hög. Även om det på senare år kommit massvis av forskning kring tillit är detta egentligen inte något nytt. Redan på 1950-talet formulerade Douglas McGregor, professor vid MIT en tes om att vårt sätt att leda ett företag bygger på vilken syn vi har på människan. Du har kanske hört om Teori X och Teori Y innan. McGregor publicerade detta i en bok, ”The human side of enterprise”, år 1960. Teori X bygger på att människan i grunden är lat och strävar efter att undvika arbete. Av den anledningen måste de flesta individer tvingas, styras eller kontrolleras för att man ska få dem att prestera. Utifrån detta perspektiv tänker vi att den vanliga människan vill egentligen inte ta ansvar, har måttliga ambitioner och söker i första hand trygghet. Teori Y däremot utgår från att människan är aktiv, styr sig själv mot mål de engagerar sig för samt själv vill ta ansvar och att den egna uppfinningsrikedomen för att lösa problem är hög. Vad är då rätt svar? Lutar vi mer åt teori X eller teori Y? McGregor skrev ju detta på 60-talet. Nu borde vi väl ändå ha svaren? Det verkar som att båda alternativen förekommer. Men det som till stor del verkar vara avgörande för när vi människor uppvisar beteenden för antigen X eller Y är på vilka grundantagande din organisation styrs på. Utgår ni ifrån teori X när ni styr, leder och samarbetar i er organisation kommer människorna också uppvisa beteenden av teori X i större utsträckning. På samma sätt gäller det att om er organisation utgår från teori Y som säger att människan är aktiv och vill ta ansvar, kommer ni också se den typen av beteenden hos er. Med andra ord, ni bestämmer i hög utsträckning själva vilken typ av beteenden ni vill se hos er. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Vår grundsyn på människa och organisation Läs mer: Bringselius. L. (2018) Tillit - en ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor. Komlitt: Helsingborg McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill

  • Forskaren som fick fel resultat

    En forskare vid namn Amy Edmondson skulle undersöka vad som kännetecknade välfungerande team på sjukhus. Hon mätte bland annat hur mycket fel och misstag de olika teamen gjorde. Precis som Amy hade förutspått verkade antalet misstag ett team gör hänga ihop med hur bra teamet fungerar. Det var bara det att sambandet var precis tvärtom. De välfungerande teamen hade gjort flest fel och misstag. Hur kunde det komma sig? Hade de gjort något fel i mätningen? Borde det inte vara tvärtom? De bästa teamen borde väl vara de som gjort minst misstag? Det visade sig vid djupare analyser att de välfungerande teamen inte per automatik gör fler fel och misstag. Det som däremot kännetecknar dessa team är att de pratar mer om fel och misstag. De rapporterar när något är nära att gå snett. De tar upp brister tidigt och försöker lära av dem. På så sätt kan det se ut som att det sker fler fel i dessa grupper. Men egentligen är det här exempel på beteenden som gör att gruppen fungerar och presterar bättre. Amy Edmondson skrev om sina analyser och använde sig av begreppet psykologisk trygghet. Hon beskrev den oerhörda betydelse för välfungerande team som hon såg att psykologisk trygghet hade. Kanske är det dock först efter att Google gjort Aristotelestudien som psykologisk trygghet får sitt riktiga genombrott. Google gjorde nämligen en omfattande studie som de kallades för Aristotelestudien där de undersökte vad det var som gjorde att deras team presterade så bra. De kom fram till följande faktorer i den ordningen: Psykologisk trygghet Pålitlighet och tillit Struktur och klarhet Meningsfullhet för individen Att insatsen gör skillnad för organisationen Allra viktigast var alltså psykologisk trygghet. Men vad är då psykologisk trygghet? Jo Psykologisk trygghet innebär att det finns en miljö där vi känner att vi vågar ställa frågor kan erkänna svagheter och misstag vågar erbjuda idéer är bekväma i att ifrågasätta och kritisera Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – En introduktion till psykologisk trygghet Läs mer: Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey Rozovsky, J. The five keys to a succesful Google team. re: Work Blog. November 17, 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/

  • Ohövlighet - som att dopa sig på jobbet fast tvärtom

    Tänk dig att du kommer till jobbet en morgon. Efter någon timme träffar du en kollega som ger dig ett piller. Du sväljer pillret och fortsätter jobba. Men nu märker du att det går inte lika lätt att jobba. Du har svår att fokusera och koncentrera dig. Du tänker på annat. Du känner dig irriterad och börjar störa dig på dina övriga kollegor. Du gör fel och det jobbet du gör blir inte så bra. Du blir ännu mer irriterad. Mest på dina kollegor och till slut tröttnar du och berättar för ett par av dina kollegor att nu får det räcka. Det är dags att dom börjar bete sig som folk och du berättar för dem hur det ska gå till. Det ger inte så bra effekt och ni börjar istället gräla. Du går därifrån ännu mer frustrerad. När du går iväg märker du dock att kollegan som gav dig pillret är på väg mot ditt håll. Du får panik, men du vet inte riktigt varför. Du smyger kvickt in på toaletten och låser dörren. Du vill inte riskera att behöva möta den kollegan. Tänk om du skulle få ytterligare ett piller. Det här är en historia för att försöka illustrera de negativa effekterna av ohövligt beteende. Inom idrottsvärlden pratas det om att försöka stävja något som kallas för doping. Doping innebär att du som idrottare tar förbjudna preparat som höjer din prestationsförmåga. På samma sätt är det att bli utsatt för ohövligt beteende fast tvärtom. Byt ut pillret i historien mot att kollegan istället beter sig ohövligt mot dig. Det leder till att din prestation försämras. Flera studier visar på exakt samma sak. Att bli utsatt för ohövlighet innebär att du tappar dina förmågor. Du presterar sämre helt enkelt. Koncentrationen blir sämre och fokus läggs på att tänka på vad som hände, varför det hände och hur det kan undvikas. Tid och fokus läggs på att försöka undvika personen som betett sig ohövligt mot dig. Du mår sämre och du blir även mer irriterad och benägen att ta ut din frustration genom att själv bete dig ohövligt mot andra. Christine Porath som forskar på hövlighet och ohövlighet säger följande: ”Ohövligt beteende tömmer dig på dina kognitiva förmågor, kidnappar din prestationsförmåga och kreativitet och placerar dig på åskådarplats i relation till ditt jobb. Även om du vill prestera ditt bästa, kan du inte göra det.” Vad innebär då att vara ohövlig? Här är några exempel på beteenden som tas upp i två svenska studier: Att vara förödmjukande Att inte lyssna eller visa intresse för någons åsikt Att ge förolämpande kommentarer Tilltala någon på ett oprofessionellt sätt Ignorera eller utesluta andra från gemenskapen Ifrågasätta på ett opassande sätt Försöka dra in någon i en oönskad diskussion kring personliga frågor eller skvaller om andra Avbryta när andra pratar Förminska en annan person eller dess åsikt Studier visar även på att det inte bara är de som drabbas som mår dåligt och presterar sämre. Det påverkar även de som bara ser det ske. Så vill vi se till att försämra andras prestation har du receptet till det magiska pillret i punkterna ovan. Vill vi däremot se till att vi mår bra och presterar på våra arbetsplatser ska vi för allt i världen försöka se till att undvika att dessa beteenden dyker upp. Det bästa sättet att göra det på är att göra tvärtom, att agera hövligt. Det har nämligen visat sig att hövlighet leder till att positiva beteenden sprids. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Introduktion till hövlighet Läs mer: Porath, C & Pearson, C. (2013) The price of incivility. Harvard Business Review, January-February. Porath, C. (2016) Mastering civility. A manifesto for the workplace. New York: Grand Central Publishing Torkelson, E., Holm, K. & Bäckström, M. (2016) Workplace incivility in a swedish context. Nordic journal of working life studies, 6, 3-22

bottom of page