Du går in i en klädaffär. Du kollar på några plagg och bestämmer dig för att gå till provhytten för att testa dem. Väl vid provhytten möts du av en skylt. På skylten står det ”Max fem plagg i provhytten”. Du har ju plockat med dig sju plagg och du börjar fundera på varför den skylten hänger där. Vi antar att klädaffären har som mål att gå med så mycket ekonomisk vinst som möjligt. Så någonstans får vi också anta att det finns ett rationellt argument för att ha just den skylten på dörren till provhytten. Men vad kan det vara för anledning? Tänker vi efter kanske det finns några anledningar som skulle kunna vara gångbara. Författarna (Blanchard & Bowles) som var de som först använde sig av det här exemplet hävdar att den största anledningen till denna typ av skylt allt som oftast handlar om att motverka stölder. Det kan väl kanske anses som logiskt. Om kunder tar med sig kläder hem utan att betala för dem är det ju tänkbart att den ekonomiska vinsten blir lägre. Efter ett tag lämnar du klädaffären men ganska snart är du inne i en ny butik och även här slutar det med att du har kläder i handen som du vill prova. Du går mot provrummen. Väl framme möts du även den här gången av en skylt. På den här skylten läser du: ”Prova så många plagg du vill. Vi i personalen hjälper dig gärna med att hämta andra färger, storlekar eller kommer med förslag.” Även här får vi anta att den här klädaffären har som mål att gå med så mycket ekonomisk vinst som möjligt. Två klädaffärer, två helt olika strategier, men med samma mål att gå med ekonomisk vinst. Varför så olika strategier vad gäller skyltarna och vilken strategi fungerar bäst? Blanchard & Bowles hävdar i sin anekdot om de två klädaffärerna att det är en kund på 1000 som stjäl kläder. De ställer sig därefter frågan: Till vem är skylt nummer ett riktad? Svaret blir ju onekligen att den riktar sig till en på tusen och mer eller mindre misstänkliggör de 999 andra. Vissa kanske skulle säga att den avskräcker några men frågan är om den som bestämt sig för att stjäla kläder kommer ändra sig på grund av en skylt? Troligen inte. Så vad tjänar egentligen skylt nummer ett för syfte? Skylt nummer två däremot fokuserar på dig som kund. Den andas service, sätter din upplevelse i centrum och vill underlätta för dig att komma fram till ett köp. På samma sätt är det på många håll i våra organisationer. Vi vill skapa förutsättningar och möjliggöra för varandra att göra ett bra jobb och leverera. Men så har vi ju också de där som missköter sig, som inte gör jobbet eller som fuskar. Den där enstaka personen på 1000 som stjäl. Tyvärr blir det alldeles för ofta som vi fokuserar på att stävja den biten och lägger fokus på det som skulle kunna bli fel. Helt plötsligt sitter vi och snickrar på strukturer, metoder och upplägg som andas skylt nummer ett och riktar sig till väldigt få och hindrar väldigt många. Detta trots att vi egentligen har som mål att skapa förutsättningar för utveckling, ansvar och leverans. Det är här arbetet börjar. Att bli medveten om att det faktiskt kanske ser ut på det här sättet hos oss och att börja fundera på hur det skulle vara att byta perspektiv och växla över till skylt nummer två. Det är det här som är själva kärnan och huvudbudskapet när vi pratar tillit och begrepp som tillitsbaserad styrning och ledning. Anekdoten om klädaffärerna handlar i grunden om kundservice men den fungerar lika bra här för att metaforiskt beskriva förflyttningen att gå mot en mer tillitsbaserad kultur. Att förändra sin styrning och ledning från att tänka i termer av skylt nummer ett till att tänka i termer av skylt nummer två är att gå mer mot en tillitbaserad kultur. Det innebär att vi släpper lite av kontrollen och istället utgår från att människor vill göra rätt och ta ansvar. Men som du kanske också listat ut utifrån historierna om klädaffärerna så kommer belöningen i form av bättre resultat. För givet allt annat lika kommer skyltstrategin för den andra klädaffären göra den mer framgångsrik. Likadant är det när det gäller organisationsstyrning. Det finns en enorm mängd forskning som säger att jobba mer med tillit leder till bättre resultat. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Vår grundsyn på människa och organisation Läs mer om tillit i Louise Bringselius artiklar och böcker. Historien om klädaffären är hämtad från: Blanchard K. & Bowles S. (2012) Från nöjda kunder till glödande fans. Telegram Förlag: Stockholm

Louise Bringselius, tidigare forskningsledare på Tillitsdelegationen skriver om skillnader i perspektiv mellan en tillitskultur och en kontrollkultur. Styrningen bygger i en tillitskultur mer på att främja och hjälpa än att kontrollera och bestraffa. Fler styrningsinitiativ tillåts komma nerifrån och fokus ligger i större utsträckning på kärnverksamheten och mindre på överordnade beslutsfattare. De viktigaste ledarinstrumenten för framgång blir i en tillitskultur lärande, relationsbyggande samt förmågan att skapa helhetsansvar. Det är större inslag av kollegial och förståelseinriktad uppföljning och inte enbart centrala kvantitativa uppföljningar. Tidigare har det viktigaste instrumenten snarare varit kontroll, formalisering och avgränsat ansvar. Men när vi pratar tillitskultur är kanske den viktigaste skillnaden fokusskiftet i hur vi ser på människan. Att vara den som först litar på en annan människa har i forskningen visat sig vara framgångsrikt för oss, men samtidigt många gånger väldigt svårt. Att vara den som litar på någon annan innebär också att vi är någon som kan bli sviken. Alla gånger besvaras inte tilliten. Men poängen här är att det visat sig att den besvaras många gånger och vinsten med alla de gånger den besvaras är hög. Även om det på senare år kommit massvis av forskning kring tillit är detta egentligen inte något nytt. Redan på 1950-talet formulerade Douglas McGregor, professor vid MIT en tes om att vårt sätt att leda ett företag bygger på vilken syn vi har på människan. Du har kanske hört om Teori X och Teori Y innan. McGregor publicerade detta i en bok, ”The human side of enterprise”, år 1960. Teori X bygger på att människan i grunden är lat och strävar efter att undvika arbete. Av den anledningen måste de flesta individer tvingas, styras eller kontrolleras för att man ska få dem att prestera. Utifrån detta perspektiv tänker vi att den vanliga människan vill egentligen inte ta ansvar, har måttliga ambitioner och söker i första hand trygghet. Teori Y däremot utgår från att människan är aktiv, styr sig själv mot mål de engagerar sig för samt själv vill ta ansvar och att den egna uppfinningsrikedomen för att lösa problem är hög. Vad är då rätt svar? Lutar vi mer åt teori X eller teori Y? McGregor skrev ju detta på 60-talet. Nu borde vi väl ändå ha svaren? Det verkar som att båda alternativen förekommer. Men det som till stor del verkar vara avgörande för när vi människor uppvisar beteenden för antigen X eller Y är på vilka grundantagande din organisation styrs på. Utgår ni ifrån teori X när ni styr, leder och samarbetar i er organisation kommer människorna också uppvisa beteenden av teori X i större utsträckning. På samma sätt gäller det att om er organisation utgår från teori Y som säger att människan är aktiv och vill ta ansvar, kommer ni också se den typen av beteenden hos er. Med andra ord, ni bestämmer i hög utsträckning själva vilken typ av beteenden ni vill se hos er. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Vår grundsyn på människa och organisation Läs mer: Bringselius. L. (2018) Tillit - en ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor. Komlitt: Helsingborg McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill

En forskare vid namn Amy Edmondson skulle undersöka vad som kännetecknade välfungerande team på sjukhus. Hon mätte bland annat hur mycket fel och misstag de olika teamen gjorde. Precis som Amy hade förutspått verkade antalet misstag ett team gör hänga ihop med hur bra teamet fungerar. Det var bara det att sambandet var precis tvärtom. De välfungerande teamen hade gjort flest fel och misstag. Hur kunde det komma sig? Hade de gjort något fel i mätningen? Borde det inte vara tvärtom? De bästa teamen borde väl vara de som gjort minst misstag? Det visade sig vid djupare analyser att de välfungerande teamen inte per automatik gör fler fel och misstag. Det som däremot kännetecknar dessa team är att de pratar mer om fel och misstag. De rapporterar när något är nära att gå snett. De tar upp brister tidigt och försöker lära av dem. På så sätt kan det se ut som att det sker fler fel i dessa grupper. Men egentligen är det här exempel på beteenden som gör att gruppen fungerar och presterar bättre. Amy Edmondson skrev om sina analyser och använde sig av begreppet psykologisk trygghet. Hon beskrev den oerhörda betydelse för välfungerande team som hon såg att psykologisk trygghet hade. Kanske är det dock först efter att Google gjort Aristotelestudien som psykologisk trygghet får sitt riktiga genombrott. Google gjorde nämligen en omfattande studie som de kallades för Aristotelestudien där de undersökte vad det var som gjorde att deras team presterade så bra. De kom fram till följande faktorer i den ordningen: Psykologisk trygghet Pålitlighet och tillit Struktur och klarhet Meningsfullhet för individen Att insatsen gör skillnad för organisationen Allra viktigast var alltså psykologisk trygghet. Men vad är då psykologisk trygghet? Jo Psykologisk trygghet innebär att det finns en miljö där vi känner att vi vågar ställa frågor kan erkänna svagheter och misstag vågar erbjuda idéer är bekväma i att ifrågasätta och kritisera Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – En introduktion till psykologisk trygghet Läs mer: Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey Rozovsky, J. The five keys to a succesful Google team. re: Work Blog. November 17, 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/

Tänk dig att du kommer till jobbet en morgon. Efter någon timme träffar du en kollega som ger dig ett piller. Du sväljer pillret och fortsätter jobba. Men nu märker du att det går inte lika lätt att jobba. Du har svår att fokusera och koncentrera dig. Du tänker på annat. Du känner dig irriterad och börjar störa dig på dina övriga kollegor. Du gör fel och det jobbet du gör blir inte så bra. Du blir ännu mer irriterad. Mest på dina kollegor och till slut tröttnar du och berättar för ett par av dina kollegor att nu får det räcka. Det är dags att dom börjar bete sig som folk och du berättar för dem hur det ska gå till. Det ger inte så bra effekt och ni börjar istället gräla. Du går därifrån ännu mer frustrerad. När du går iväg märker du dock att kollegan som gav dig pillret är på väg mot ditt håll. Du får panik, men du vet inte riktigt varför. Du smyger kvickt in på toaletten och låser dörren. Du vill inte riskera att behöva möta den kollegan. Tänk om du skulle få ytterligare ett piller. Det här är en historia för att försöka illustrera de negativa effekterna av ohövligt beteende. Inom idrottsvärlden pratas det om att försöka stävja något som kallas för doping. Doping innebär att du som idrottare tar förbjudna preparat som höjer din prestationsförmåga. På samma sätt är det att bli utsatt för ohövligt beteende fast tvärtom. Byt ut pillret i historien mot att kollegan istället beter sig ohövligt mot dig. Det leder till att din prestation försämras. Flera studier visar på exakt samma sak. Att bli utsatt för ohövlighet innebär att du tappar dina förmågor. Du presterar sämre helt enkelt. Koncentrationen blir sämre och fokus läggs på att tänka på vad som hände, varför det hände och hur det kan undvikas. Tid och fokus läggs på att försöka undvika personen som betett sig ohövligt mot dig. Du mår sämre och du blir även mer irriterad och benägen att ta ut din frustration genom att själv bete dig ohövligt mot andra. Christine Porath som forskar på hövlighet och ohövlighet säger följande: ”Ohövligt beteende tömmer dig på dina kognitiva förmågor, kidnappar din prestationsförmåga och kreativitet och placerar dig på åskådarplats i relation till ditt jobb. Även om du vill prestera ditt bästa, kan du inte göra det.” Vad innebär då att vara ohövlig? Här är några exempel på beteenden som tas upp i två svenska studier: Att vara förödmjukande Att inte lyssna eller visa intresse för någons åsikt Att ge förolämpande kommentarer Tilltala någon på ett oprofessionellt sätt Ignorera eller utesluta andra från gemenskapen Ifrågasätta på ett opassande sätt Försöka dra in någon i en oönskad diskussion kring personliga frågor eller skvaller om andra Avbryta när andra pratar Förminska en annan person eller dess åsikt Studier visar även på att det inte bara är de som drabbas som mår dåligt och presterar sämre. Det påverkar även de som bara ser det ske. Så vill vi se till att försämra andras prestation har du receptet till det magiska pillret i punkterna ovan. Vill vi däremot se till att vi mår bra och presterar på våra arbetsplatser ska vi för allt i världen försöka se till att undvika att dessa beteenden dyker upp. Det bästa sättet att göra det på är att göra tvärtom, att agera hövligt. Det har nämligen visat sig att hövlighet leder till att positiva beteenden sprids. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Introduktion till hövlighet Läs mer: Porath, C & Pearson, C. (2013) The price of incivility. Harvard Business Review, January-February. Porath, C. (2016) Mastering civility. A manifesto for the workplace. New York: Grand Central Publishing Torkelson, E., Holm, K. & Bäckström, M. (2016) Workplace incivility in a swedish context. Nordic journal of working life studies, 6, 3-22

Vi vet att ohövligt beteende försämrar vår prestation, skapar stress, konflikter, ohälsa och sänker den psykologiska tryggheten. Men motsatt beteende då? Hövlighet. Vad ger det? Hövligt beteende har i forskning visat sig ge följande: Ökad prestation i team Leda till större chans att vi utför arbetsuppgifter utanför ordinarie arbetsbeskrivningar Ökad kreativiteten Reducerar stress och utmattning Ökar motivation Ökar den psykologiska tryggheten Ganska bra saker. Men den kanske bästa effekten är att hövligt beteende sprider sig vidare. Agerar du respektfullt och hövligt mot en person ökar du sannolikheten för att den personen ska bete sig schysst mot nästa person som den möter. Förstå vilken insats du kan göra, bara genom att agera hövligt. Vad innebär det då att agera hövligt? Egentligen är det inte så avancerat. Hövlighet handlar i grunden om att vara trevlig mot varandra och visa varandra respekt på arbetsplatsen. Vill vi utveckla det ytterligare kan vi ta hjälp av forskaren Brené Browns definition: Hövlighet innebär att: stå för och ta ansvar för sin egen identitet, sina behov och sina uppfattningar utan att nedvärdera någon annan lyssna utan förutfattade meningar sträva efter att vara närvarande också i sällskap med människor vars åsikter man starkt vänder sig emot Det börjar med dig. I en studie fann man att chefer som visade upp ett hövligt beteende hade bättre resultat på det mesta när deras medarbetare fick bedöma dem. De uppfattades bland annat mer som riktiga ledare, hade bättre social status, uppfattades som mer kompetenta och de bedömdes ha mer makt och mer möjlighet att påverka Inte nog att med att du kan påverka din omgivning på ett positivt sätt, så verkar alltså även din omgivning uppfatta dig bättre, om du agerar hövligt. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Introduktion till hövlighet eller Ledarens verktygslåda- hövlighet Läs mer: Porath, C. (2016) Mastering civility. A manifesto for the workplace. New York: Grand Central Publishing

Vi bryr oss inte om vilken organisation vi jobbar i. Vi bryr oss om vilka människor vi jobbar med. Det hävdar Marcus Buckingham och Ashley Goodall i sin bok Nine lies about work. Författarna menar att personer som hamnar i bra team men i dåliga organisationer tenderar att stanna. Personer som hamnar i dåliga team men i bra organisationer tenderar att lämna. Vi bryr oss om vilken organisation vi börjar i men inte vilken organisation vi jobbar för. När vi väl är inne i en organisation och arbetar bryr vi oss om vilket team och med vilka människor vi jobbar med. Visst kan det ligga en hel del i detta uttalande. Människan är en social art. Att vara någon som hör till och har en plats i ett meningsfullt sammanhang, är grundläggande för oss i livet. Studier har tex visat att ensamhet är dödligare än de flesta andra hälsorisker såsom övervikt och hög alkoholkonsumtion. Ensamhet på arbetet leder bland annat till minskad produktivitet, sämre beslutsförmåga, minskad kreativitet, ohälsa och stress. Att känna tillhörighet på jobbet är därför avgörande för att vi ska vara engagerade och må bra. Känslan av tillhörighet skapas av oss själva och människorna runt omkring oss. Tillhörighet handlar om en individs bedömning av sitt eget värde i relation till andra människor. För att känna tillhörighet behöver vi känna oss värdefulla, behövda och viktiga i relation till andra människor, grupper eller organisationer. Det behöver även finnas en upplevd likhet med dessa människors beteenden. En upplevelse av att vi ”passar ihop”. Vår motivation att t.ex. genomföra arbetsuppgifter ökar när vi upplever tillhörighet. Tiderna förändras och fler och fler byter idag jobb allt oftare om vi jämför med hur det såg ut för 10-20 år sedan. Fler giggar och arbetar som konsulter. Efter coronapandemin är det allt fler som oftare arbetar hemma. Det här är faktorer som sätter ett annat ljus på begreppet tillhörighet på jobbet. Hur gör vi för att behålla och öka känslan av tillhörighet i de tider vi lever i? Vi kan verka för ökad tillhörighet genom att t ex prata om och göra saker som ökar känslan att vi hör till och duger som vi är. Tex kan vi jobba för att öka trivseln, arbeta med att stötta varandra och försöka enas om gemensamma mål och visioner. Men även genom att minska känslan av ensamhet på arbetet. Att verkar för inkludering och att alla känner att de har en plats och ett sammanhang. Costa Markides är professor i företagsstrategi på London Business School och han menar att vi lever i en decentraliserad värld där vi behöver hitta nya sätt att styra och organisera våra organisationer. I det arbetet har tillhörighet en central roll att spela. Vill du montera ned management by control och management by fear i din organisation behöver det ersättas med något annat. Där är tillhörighet en del i lösningen. Tillhörighet bygger ansvar och engagemang. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – En introduktion till tillhörighet eller passet Ledarens verktygslåda - Tillhörighet Läs mer: Buckingham. M. & Goddal, A. (2019). Nine lies about work. Boston: Harvard Business Review Press Jena, L.K. & Pradhan, S. (2018) Conceptualizing and validating workplace belongingness scale. Journal of Organizational Change Management, 31, 451-462 Markides, C. (2021). Organizing for the new normal. Prepare your company for the journey of continuous disruption. London: Kogan Page Ltd

Ett forskarlag ville testa vad som gör att människor är mer eller mindre motståndskraftiga mot sjukdomar. Det är var 25 år sedan och metoden var något udda. 276 frivilliga försökspersoner togs in i ett labb och smittades med ett förkylningsvirus. Sen mättes i vilken utsträckning viruset bröt ut till en riktig förkylning hos försökspersonerna. Innan hade försökspersonerna fått svara på en rad frågor om levnadsvanor. Kanske inte så förvånande visade resultatet att personer som rökte, drack mycket alkohol, hade dålig sömnkvalitet, fick i sig undermåligt med C-vitaminer m.m. visade sig vara mer mottagliga för förkylningsviruset. Men något som kanske förvånar desto mer var att ju fler relationer och kontakter en person hade desto mer motståndskraftig mot förkylningen visade sig personen vara. Förklaringen finns i att ökad kontakt med andra människor gör också oftast att vi upplever ett ökat socialt stöd, vilket minskar vår upplevelse av vardaglig stress. Minskad vardaglig stress gör våra kroppar mer motståndskraftiga mot sjukdomar. Andra studier har också visat att sociala relationer är avgörande för vår mentala hälsa. Vi tenderar alltså att må bättre både psykiskt och fysiskt av att ha goda relationer med flera andra människor. John Cacioppo forskare inom psykologi och neurovetenskap menar att människan är en social art och skrev: “Att bli vuxen i en social art innebär inte att bli självgående och ensam, utan det innebär att bli en som andra kan förlita sig på.” Våra neuroner, hormoner och gener är skapade för att prioritera ömsesidigt beroende framför oberoende. Vi hämtar inte styrka ur vår robusta individualism som vi kanske kan tro, utan snarare från vår kollektiva förmåga att planera, kommunicera och samarbeta. Därför är tillhörighet väldigt viktigt för oss. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – En introduktion till tillhörighet Läs mer: Cohen, S., Doyle, W., Skoner, D., Rabin, B. & Gwaltney, J. (1997) Social ties and susceptibility to the common cold. The journal of the American medical association, 277, 1940-1944 Brown, B. (2021) Atlas of the heart. London: Penguin Random House

Fundera på ditt yrkesliv. Finns det något som förr var en självklar kunskap, kompetens eller färdighet men som du idag inte har behov av längre? Inte så svårt att komma på va? Yrkeslivet idag ställer högre krav på oss att hålla oss uppdaterade och att ständigt lära oss nya saker. Hur vi lär oss skiljer sig åt från individ till individ. Det som fungerar för oss själva kanske inte fungerar för våra kollegor. Vi tar alla till oss ny kunskap olika snabbt och har egna preferenser hur vi väljer att ta till oss ny kunskap. Men det finns faktorer som organisationer kan påverka som generellt verkar ha bra effekt för lärandet. Lärande sker vanligen spontant och naturligt, men forskning visar att organisationer också kan skapa miljöer som främjar lärande exempelvis genom olika typer av aktiviteter som syftar till att utveckla medarbetarnas kompetenser. Eftersom kompetens i stor utsträckning är en färskvara är det också viktigt att satsningar på kompetensutveckling och lärande sker kontinuerligt och integreras i det dagliga arbetet. En mer stödjande lärmiljö kan karakteriseras av en arbetsplats med: en öppen och nyfiken kultur snabb teknisk utveckling varierande arbetsuppgifter krav på hög kompetens för att utföra arbetsuppgifter arbete i team ledning och ledare som stödjer och prioriterar lärande i arbetet en kultur där man delar med sig och lär av sina misstag l där det finns möjlighet att prova på nya saker i det dagliga arbetet. Forskaren Amy Edmondson menar att det finns olika sätt att se på sin organisation, sitt arbete och hur det utförs. På ena kanten kan man tänka sig att allt organiseras för att utföra och prestera här och nu. På den andra kanten tänker man att vi organiserar oss för att lära. Hennes poäng är att allt för många organisationer och företag organiserar sig allt för mycket för att utföra här och nu på en redan utstakad väg och att det finns massor att tjäna på att röra sig mer mot att organisera för att lära. Trots allt vill vi ju att våra organisationer ska vara relevanta och bestå även imorgon, om ett år och om tio år. För att lära dig mer om betydelsen av lärande i organisationer och hur vi kan organisera oss bättre för att främja detta så testa Trustivide workshops och passen Förmågan att tänka om - en superkraft väl värd att tämja eller Ledarens verktygslåda - Lärande Läs mer: Edmondson, A. (2012) Teaming- How organizations learn, innovate and compete in the knowledge exonomy. Jossey-Bass: San Fransisco. Grant, A (2021) Think again. The power of knowing what you don´t know. London: W H Allen. Wallo, A. Kock, H & Lundqvist, D (2019). Utvärdering och mätning av kompetensutveckling och lärande i organisationer. En kunskapsöversikt: Helix rapport 19:00X, HELIX Competence Centre, Linköpings universitet.

I en Mckinseystudie från 2019 framgår det att 26 % av de medarbetare som varit involverade i att driva förändringar tycker att de blivit lyckade. Det stämmer ganska bra med äldre forskning som säger att ungefär 30 % av förändringsprojekt lyckas. Frågar man istället medarbetarna längst ut i linjen som blivit föremål för förändringen tycker endast 6 % att förändringen blivit lyckad. Nu är det här data från en studie men säg att denna statistik som säger 6 % skulle stämma och vara allmängiltig. Då är chansen att lyckas med en förändring lika stor som att få Black Jack på första given. Inte speciellt uppmuntrande siffror i en tid då vi kanske behöver förändras mer än någonsin. Men låt oss inte bli allt för nedslagna. Det finns nämligen olika sätt att se på förändring och statistiken ovan kommer från det traditionella mer vanliga synsättet där förändringar initieras top-down. Låt oss därför titta lite närmare på det synsättet på förändring och även kolla på vad det finns för alternativ. Men vi börjar med top-down. En biljardstöt kan planeras relativt noggrant. Det är du som står för stöten som påverkar hur biljardkloten kommer att röra sig på bordet. Blev det inte som du tänkt dig beror det på dig. Att din stöt inte var tillräckligt noggrann. På samma sätt har vi genom åren byggt upp en föreställning kring förändringsledning. Den föreställningen bygger på att en befallning eller en order har en inre kraft och kommer förflytta sig i enlighet med den ursprungliga kraftens syfte. De som tar emot ordern ses som passiva i sina roller, identiteter och intressen och förväntas uppträda som förmedlare. Det vill säga, förmedla vidare och agera på det som finns i en på förhand uttänkt plan. Precis som biljardbollar. Blir det något fel på vägen är det utifrån detta perspektiv rationellt att tänka att det beror på att själva biljardstöten inte var tillräcklig. Därför behövs mer planering och arbete för själva designen och genomförandet av förändringen. Vi jobbar därför extra med själva budskapet och kommunikationen och tänker att; slipar vi bara till det så kommer det blir bra. Förändringsmotstånd ses oftast som något negativt och framställs som en naturlig mänsklig reaktion i en viss fas av förändringen, som vi ska kämpa oss igenom. Det gör att vi ibland bjuder in till samtal. Men väl där är vi inte alltid beredda att lyssna och ändra på något i planen. Anledningen till att vi bjuder in till samtal är bara för att vi vet att det är ett bra sätt att hantera förändringsmotstånd. Mantran som ”ni vänjer er” och ”det går över” används och de medarbetare som verkligen har något att säga men vars åsikter och kunskaper avfärdas som ”normalt” förändringsmotstånd som går över, börjar istället förändras på ett annat sätt. Känslan av tillit börjar försvinna, viljan att ta ansvar sjunker och engagemanget sviktar. Den psykologiska tryggheten skadas rejält och det är inte ovanligt att många börjar se sig om efter nya jobb. Någonstans här börjar vi kanske ana varför siffror på lyckade förändringar enligt detta synsätt är så låga. Men det finns också ett annat sätt att se på förändring. I det perspektivet utgår vi istället från att ett budskap kommer att förändras när de når ut till människor. Människor tolkar, omformulerar och lägger mening och egna erfarenheter och åsikter i budskapet. Det är lite som viskleken. Det förändringsbudskap du börjar med kommer inte vara detsamma efter att det släppts ut i organisationen. Människor betraktas här som förmedlare som förvandlar förändringsinitiativet och de gör det utifrån sin förståelse, sina erfarenheter och sina preferenser för meningsskapande. Människor gör budskapen begripliga för dem och därför anpassas den ursprungliga planen hela tiden. I denna modell blir därför planer, strategier och instruktioner inte som budskap med en inre kraft utan snarare som en inspirationskälla eller som en omstart för medarbetare att jobba vidare i sina processer. Här är alltså utfallet inte lika knutet till effekten av planering och design utan snarare vad medarbetarna sen gör. Utfallet är snarare knutet till vilken energi och mening som medarbetarna sedan berikar eller fråntar budskapet på vägen. I det här sättet att se på förändring blir det också avgörande att skapa en stark kultur av förändringsförmåga. En kultur där medarbetare själva tar ansvar, samarbetar och lär sig för att själva se och upptäcka vad som behöver förändras utifrån den vision och riktning som satts upp i organisationen. I dagens snabbrörliga arbetsliv är det här ofta ett mer framgångsrikt sätt att se på förändring. Men tyvärr inte alltid lika vanligt. Istället försöker vi planera och bestämma hur allt ska bli och sen ”rulla” ut förändringen i organisationen. Precis likt att beräkna banan på en biljardboll har vi en plan för hur det ska bli och vad vi ska göra framåt i förändringsresan. Men till och med biljardbollar har visat sig vara svåra att förutsäga. Första stöten är visserligen relativt enkel att planera såvida vi vet grundläggande parametrar som styrkan på stöten, dess träffvinkel, samt motståndet på bordsytan. Ska vi dock fortsätta att förutsäga effekten även efter andra stöten behövs samma parametrar men med en helt annan noggrannhet. Redan på den nionde stöten måste noggrannheten vara så hög att gravitationskraften på de personer som står nära bordet tas med i beräkningen. Det här är alltså biljardbollar. I riktiga förändringar pratar vi om människor, med känslor och tankar. Skulle du godkänna ett projekt som har 6 % chans att lyckas? Troligen inte. Skulle du godkänna ett projekt som har 26 % att lyckas? Troligen inte det heller. Likväl hamnar vi i lägen då vi måste driva igenom förändringar. Då vi inte har något annat val. Vår organisation måste överleva. Men kanske kan vi i några av dessa fall ändra vårt sätt att arbeta med förändring. Ju mer vi skapar en inbyggd förändringsförmåga i organisationen där medarbetare och team själva tar ansvar för att utveckla och utvecklas mot våra mål och tidigt inser vad som behöver göras desto färre toppstyrda förändring där vi tar fram biljardkön, behöver vi genomföra. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Nya sätt att se på förändring Läs mer: Alvesson, M. & Sveningsson, S. (2014) Förändringsarbete i organisationer. Stockholm: Liber Jacobsen, D.,I. (2013) Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Lund: Studentlitteratur Beer, M. & Nohira, N. (2000) Cracking the code of change. Harvard Business Review, 3, 133-141. Bringselius, L. (2022) Regionerna arbetar med föråldrade ledarskapsteorier. Sydsvenska dagbladet 31 oktober McKinseystudierna återfinns här: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/how%20to%20beat%20the%20transformation%20odds/how_to_beat_the_transformation_odds.pdf https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20people%20power%20of%20transformations/the-people-power-of-transformations.pdf Uträkningen av noggrannhet i att förutsäga biljardstötar återfinns i: Taleb, N. (2011). Den svarta svanen. Vad mycket osannolika händelser kan leda till. Lysekil: Pontes

“The best companies don´t cascade goals. The best companies cascade meaning”. Det hävdar Marcus Buckingham - skribent för Harvard business review och Ashley Goodall - chef för Ciscos ledarutveckling. Vi hör dock annat. Att arbeta med mål är något som enligt forskning främjar motivation och arbetsprestation likväl som att det kan påverka trivsel och minska stress. Så vad menar egentligen Buckingham och Goodall? Vi börjar med att besöka New York. Det är strax efter lunch i New York City och det regnar. Det har regnat sedan morgonen. Du bestämmer dig för att ta en taxi. Det visar sig dock inte vara så lätt. Du ser inte många taxibilar och de som finns är upptagna. Märkligt. Det är färre taxibilar ute nu. Borde det inte vara fler taxibilar nu? Åtminstone borde det vara samma mängd som vanligt i och med att det borde finnas så många fler taxikunder en regnig dag. Det är just det. En regnig dag finns det fler taxikunder. Det gör att alla de taxichaufförer som har egna uppsatta mål hur mycket de ska tjäna på en dag innan de kan ta ledigt och åka hem, har redan kommit upp i sin kvot. De har alltså tagit ledigt med resultatet att det finns färre taxibilar ute, trots att efterfrågan är stor. På samma sätt som med taxibilarna i New York kan det bli i organisationer när målvärden blir till siffror som vi ska uppnå och sen är vi klara. Då blir målvärdet ett tal som vi inte går över. Istället för att målvärdet är en katalysator för prestation blir målvärdet bara en katalysator upp till målvärdet. Det här är ett exempel på en fallgrop med målarbete. Det finns fler. Individuella mål kan leda till minskat teamarbete, för svåra mål ihop med tuffa konsekvenser vid utebliven måluppfyllelse kan leda till stress och rädsla för misslyckanden medan för lätta mål kan skapa en nöjdhet och minska prestation. Mål kan också smalna av vårt fokus till att bara fokusera på målet, vilket kan vara både bra och dåligt beroende på. Några forskare (Ordonez et al 2009) som studerat målarbete i organisationer skriver: ”Istället för att erbjudas ett receptfritt botemedel borde målarbete vara ett recept som skrivs ut selektivt, förses med varningstriangel och övervakas noga” Stefan Söderfjäll och Christopher Svensson skriver i en liten bok om mål: ”Det mål- och målstyrningsarbete som ofta bedrivs i organisationer, resulterar många gånger i mål- och planeringsdokument som är så omfattande att själva läsandet av dem tar så mycket tid i anspråk att det paradoxalt nog går ut över prestationer som målen faktiskt har för avsikt att påverka” När man jobbar med mål verkar det alltså ha stor betydelse hur det görs. Mål som sätts upp av människor själva och som handlar om att de ska bli bättre på något brukar oftast fungera bra. Men mål som sätts av andra för andra och som sällan revideras kan komma med biverkningar i form av avsmalnat fokus, osund intern konkurrens eller fokus på kortsiktiga lösningar som inte gynnar helheten. Om vi inte är försiktiga kan mål också driva vårt beteende åt fel håll. Som att målet blir viktigare än den faktiska prestationen eller att måluppfyllelsen skapar en falsk trygghet. Det är inte alltid målarbetet i sig som är avgörande utan det är framför allt också vilken typ av incitament och motivation som sedan kopplas till målen som är avgörande för om eventuella bieffekter uppstår eller inte. Om vi blir belönade eller bestraffade för att klara av ett mål, kommer vi troligtvis driva vårt beteende mot just det målet och då finns risken att vi till exempel inte tänker långsiktigt, inte tänker helhet eller tar oetiska genvägar. Det finns dokumenterade positiva effekter av att arbeta med mål men som vi också sett en hel del fallgropar. Här kan vi tänka oss att vi har två val: Vi ser till att bli riktiga superninjor på att arbeta med mål så att vi får med oss fördelarna och begränsar risken att hamna i de fallgropar som finns med målarbete. Vi jobbar centralt med meningsfullhet, vision och riktning och låter målarbetet vara något som team och medarbetare själva förfogar över, om de vill och på det sätt det passar dem. Det första alternativet kräver en hel del. Det räcker inte med att lära sig om smarta mål eller liknande. Det handlar inte om hur målen formuleras som vi ofta tror. Det handlar i mycket högre utsträckning om delaktighet, vilken typ av mål vi jobbar med för vem och framför allt vilka incitament som kopplas eller inte kopplas till målarbetet. Det andra alternativet fokuserar istället på att bygga mening. Att skapa en vision och en riktning framåt som öppnar upp för delaktighet och ger autonomi till medarbetarna att vara med att hitta vägen dit. Costas Markides, strategiprofessor på London Business School tror på ett mer visionsinriktad strategiarbete än att det bygger på kaskaderade mål och detaljerade planer. Han menar att ett välformulerat mål inte betyder något om det inte får medarbetare att känna något för målet. Individuella mål som bestäms över huvudet på medarbetare verkar tex inte ha så god effekt. Buckingham och Ashley menar att mål inte är värda så mycket om de inte resulterar i ökad produktivitet och menar de ännu inte sett någon forskning som visar på att mål för dig som är satta av andra över dig, skulle stimulera dig till högre produktivitet. Snarare tvärtom menar de. Det finns mer evidens för att kaskaderade mål gör det motsatta och sänker din produktivitet. Vad Buckingham och Goddal alltså försöker säga med sitt inledande citat är att jobba med mening skapa en kontext med ett syfte och en strävan men att inte ta bort autonomin hos medarbetarna i större utsträckning få bestämma, välja och prioritera. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet Att arbeta med mål - en dunderkur med biverkningar. Läs mer: Buckingham. M. & Goddal, A. (2019). Nine lies about work. Boston: Harvard Business Review Press Markides, C. (2021). Organizing for the new normal. Prepare your company for the journey of continuous disruption. London: Kogan Page Ltd Ordóñez, L., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: How goals systematically harm individuals and organizations. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. Söderfjäll, S. & Svensson, C. (2017) En liten bok om mål. Stockholm: Natur & Kultur

I dagens moderna arbetsliv är det fler och fler som hamnar i ett mer flytande och gränslöst arbete. Det har blivit allt vanligare med distans- eller hybridarbete. Väl på arbetet är kontorslandskap eller aktivitetsbaserat arbete utan fasta platser allt vanligare. Vi jobbar mer och mer med fler olika kollegor i olika projekt och i olika team, vilket gör att behovet att koordinera sig mot flera ökar. Exakt vad våra arbetsuppgifter innebär är kanske heller inte så tydligt och varierar över tid. Arbetet har på många sätt blivit mer sammanflätat, dvs det jag gör är mer beroende av vad andra gör. Många arbeten har också blivit mer komplexa och mängden färdigheter och kunskaper för att lösa arbetsuppgifterna ökar. Behovet av samarbete och koordinering är således större. På många arbetsplatser har vi sett en ökad autonomi i att bestämma plats, tid, utförande samt med vilka vi samarbetar. Men det för även med sig höga förväntningar. Förväntningar på att själva ta ansvar och finna vägar framåt. Forskare pratar om det allt mer gränslösa arbete som det avreglerade arbetet. Det rimmar väl med forskning om autonomi, tillit och påverkansgrad över sin egen arbetssituation. Autonomi över sitt arbete sägs leda till ökat engagemang, arbetstillfredsställelse, ansvarstagande och produktivitet. Att till exempel bli påtvingad en inrutad och begränsade roll eller arbetsuppgift är oftast inte speciellt utvecklande och motiverande och kan i sig leda till stress och ohälsa. Samtidigt vet vi att vi har behov av tydlighet. Det finns forskning som pekar på att otydlighet kan bidra till stress och att därför tydliga roller således minskar stress. För mycket kontroll och tydlighet verkar inte bra och för lite tydlighet verkar alltså inte heller bra. Så hur ska vi agera? Gisela Bäcklander som är arbetslivsforskare, menar att lösningen på otydlighet inte ska vara att sätta folk i fack eller se till att de håller sig i sin låda. Ofta luras vi att tro att tydlighet är något vi uppnår en gång för alla genom att sätta en roll. Men tydlighet är något som måste upprättas ständigt och ofta i dialog med andra i och med att både arbetsinnehåll, mål samt omvärld förändras. Bäcklander menar därför att tydlighet handlar om att skapa en pågående diskussion om vad som ska göras, vem som gör vad och hur det ska göras. Hon kallar det för handlingsbar tydlighet. Det finns en risk att vårt behov av tydlighet ibland styrs för mycket från chefshållet. Om det finns tydliga rollbeskrivningar, nedskrivna mål, dokumenterade uppdelningar mellan medarbetare och enheter, men att medarbetare samtidigt i sin vardag inte upplever tydlighet, blir det ändå inte bra. Det är också lätt att tänka att det gränslösa arbete innebär att chefer bör släppa all kontroll och låta alla sköta sig själva bäst dom vill, men så är det inte. En förutsättning för att det allt mer gränslösa arbetslivet ska fungera är tillit och ett tillitsbaserat ledarskap. Men tillit ska inte förknippas med ett låt-gå-ledarskap. Tvärtom krävs ofta mycket mer närvaro för att ett tillitsbaserat ledarskap ska fungera. Men det handlar om närvaro på ett annat sätt. Det handlar om närvaro i dialogen om uppdraget, närvaro i stöd för att utföra uppdraget och närvaro för att hela tiden följa upp och ge feedback för att lära. I en nyligen publicerad kunskapsöversikt av forskarna Daniel Lundqvist och Andreas Wallo över vilka ledarbeteenden som är centrala vid distansarbete, lyfts bland annat följande beteenden upp: att ha regelbunden dialog för att stämma av arbetet hela tiden återkoppla och styra mot verksamhetens mål visa tillit och uppmuntra autonomi visa stöd och empati Att komma överens om roller, mål och avgränsningar i ett dokument någon gång per år håller alltså oftast inte. Inte heller handlar det om att låta alla sköta sig själva bäst de vill. Det handlar istället om att komma närmare och bygga en levande dialog i vardagen. “Music is the space between the notes” Detta citat ska ha sagts av både Mozart och den franske kompositören Claude Debussy. Utan mellanrummen blir det ingen musik. En del känner idag att vi efter att ha börjat jobba hemma, tappat själva kittet i organisationen, det som håller ihop oss. Det här kittet som kanske bildades mycket i samband med de fysiska mötena. Vi pratade före mötet, efter mötet, under rasterna och inte minst vid kaffemaskinen. Dvs ett mellanrum mellan mötena som kan liknas med mellanrummet mellan tonerna, som behövs för att det ska bli musik. Eller i vårt fall för att vi ska känna tillhörighet, meningsfullhet och tydlighet i ett sammanhang. Men frågan är om det är själva distansarbetet som är ett problem. Även om mer forskning behöver bedrivas på området pekar mycket av den forskning som ändå finns åt ett annat håll. Distansarbete verkar inte skapa sämre produktivitet. Kanske är det bara så att arbetslivet i och med hybrid- och distansarbete blir ännu mer gränslöst, vilket gör att vi på ett ännu mer tydligt sätt måste transformera våra organisationer i hur vi jobbar med ledarskap och styrning. Detta för att på så sätt ställa om till arbetssätt och former där vi kan skörda vinsterna av autonomi och tillit men samtidigt inte riskerar att tappa tydlighet och tillhörighet. Läs mer: Bloom, N, Ruobing. H., & James, L. (2022). “How Hybrid Working from Home Works Out,” NBER Working Paper 30292, August. Bringselius. L. (2018) Tillit - en ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor. Komlitt: Helsingborg Bringselius, L. (2021) Tillitsbaserat ledarskap – Från pinnräknande till samskapande. Helsingborg: Komlitt Bäcklander, G. (2020). Ostörd. Principer för en skärpt arbetsdag. Stockholm: Natur & Kultur Crawford, J. (2022). Defining Post-Pandemic Work and Organizations: The Need for Team Belongingness and Trust. In Leadership—New Insights; InTech Open: London Lambert NM, Stillman TF, Hicks JA, Kamble S, Baumeister RF, Fincham FD. (2013) To belong is to matter: Sense of belonging enhances meaning in life. Personality and Social Psychology Bulletin,39(11):1418-1427 Lundqvist, D & Wallo, A. (2022). Ledarskap som främjar medarbetares välbefinnande och arbetsprestation vid distansarbete hemifrån. En systematisk kunskapsöversikt. HELIX Rapport 22: 001.

När vi blir rädda för att misslyckas reagerar vår kropp på samma sätt som när vi för länge sedan levde på savannen och blev jagade av ett lejon. Vår kropp går in i flight- or fight-mode och vi prioriterar vår egen överlevnad. Det är svårt att vara kreativ och samarbetsinriktad när du försöker undvika att bli lunch till ett lejon. Precis på samma sätt blir det när vi i våra organisationer jobbar med bestraffning, hot och negativ förstärkning. Vi blir rädda. När vi är rädda blir vi dåliga på att samarbeta och vi prioriterar inte lärande och vi har svårt att vara kreativa. Hjärnan fungerar lite som en dator. Det finns bara en viss mängd processorkraft som vi kan använda när vi arbetar. Då gäller det att vi använder den begränsade processorkraften på rätt saker. I en miljö där den psykologiska tryggheten är låg oroas vi mer för hur vår kritik kommer tas emot, hur andra kommer tänka och tycka om oss om vi säger vår åsikt eller vad som händer med oss om vi skulle misslyckas. Allt detta kostar oss en massa processorkraft. Att behöva oroa oss och tänka på dessa aspekter tar alltså upp resurser som vi istället hade kunnat lägga på att få arbete gjort. Men att leda genom rädsla och att försöka förhindra misstag genom auktoritärt ledarskap och hot om bestraffning är väl en beprövad metod sedan lång tid tillbaka? Kan det inte vara så att det ändå går att pressa fram ett visst mått av kreativitet och prestation? Det finns faktiskt en studie som undersökte just detta. Forskare från Nederländerna tittade om det ändå inte var möjligt att pressa fram prestation på det sättet. Det visade sig att det kortsiktigt går att pressa medarbetare till nästan samma resultat som vid ett mer modernt och mer tillitsbaserat ledarskap. Det sker dock på bekostnad av att den psykologiska tryggheten blir låg och risken för ohälsa och utbrändhet ökar. Det blir heller inte mycket lärande och medarbetarna tar inga egna initiativ utan gör endast det de är tillsagda att göra. Det fanns dock vissa tecken på kreativitet, men den var enbart kopplad till att utföra den beordrade uppgiften för att undvika bestraffningen. Den kreativa processen var dessutom en mycket mer utmattande kreativ process för medarbetarna. På de flesta arbetsplatser i dagens arbetsliv behöver vi aktiva och kreativa medarbetare, som hela tiden lär sig nya saker, som samarbetar och som tar egna initiativ. Därför behöver vi också låta Management by fear fortsätta höra till dåtiden och jobba aktivt med att skapa en hög psykologisk trygghet. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Hur vi ser på misslyckande Läs mer: Seery, M., Weisbuch, M & Blascovich, J. (2009) Something to gain, something to lose: The Cardiovascular consequences of outcome framing. International Journal of Psychophysiology, 73, 308-312 Rosked, M., De Dreu, C. & Nijstad B. (2012). Necessity is the mother of invention: Avoidance motivation stimulatescreativity through cognitive effort. Journal of personality and social psychology 103, 242-256 Bäcklander, G. (2020). Ostörd. Principer för en skärpt arbetsdag. Stockholm: Natur & Kultur