I dagens moderna arbetsliv är det fler och fler som hamnar i ett mer flytande och gränslöst arbete. Det har blivit allt vanligare med distans- eller hybridarbete. Väl på arbetet är kontorslandskap eller aktivitetsbaserat arbete utan fasta platser allt vanligare. Vi jobbar mer och mer med fler olika kollegor i olika projekt och i olika team, vilket gör att behovet att koordinera sig mot flera ökar. Exakt vad våra arbetsuppgifter innebär är kanske heller inte så tydligt och varierar över tid. Arbetet har på många sätt blivit mer sammanflätat, dvs det jag gör är mer beroende av vad andra gör. Många arbeten har också blivit mer komplexa och mängden färdigheter och kunskaper för att lösa arbetsuppgifterna ökar. Behovet av samarbete och koordinering är således större. På många arbetsplatser har vi sett en ökad autonomi i att bestämma plats, tid, utförande samt med vilka vi samarbetar. Men det för även med sig höga förväntningar. Förväntningar på att själva ta ansvar och finna vägar framåt. Forskare pratar om det allt mer gränslösa arbete som det avreglerade arbetet. Det rimmar väl med forskning om autonomi, tillit och påverkansgrad över sin egen arbetssituation. Autonomi över sitt arbete sägs leda till ökat engagemang, arbetstillfredsställelse, ansvarstagande och produktivitet. Att till exempel bli påtvingad en inrutad och begränsade roll eller arbetsuppgift är oftast inte speciellt utvecklande och motiverande och kan i sig leda till stress och ohälsa. Samtidigt vet vi att vi har behov av tydlighet. Det finns forskning som pekar på att otydlighet kan bidra till stress och att därför tydliga roller således minskar stress. För mycket kontroll och tydlighet verkar inte bra och för lite tydlighet verkar alltså inte heller bra.
Så hur ska vi agera?
Gisela Bäcklander som är arbetslivsforskare, menar att lösningen på otydlighet inte ska vara att sätta folk i fack eller se till att de håller sig i sin låda. Ofta luras vi att tro att tydlighet är något vi uppnår en gång för alla genom att sätta en roll. Men tydlighet är något som måste upprättas ständigt och ofta i dialog med andra i och med att både arbetsinnehåll, mål samt omvärld förändras. Bäcklander menar därför att tydlighet handlar om att skapa en pågående diskussion om vad som ska göras, vem som gör vad och hur det ska göras. Hon kallar det för handlingsbar tydlighet. Det finns en risk att vårt behov av tydlighet ibland styrs för mycket från chefshållet. Om det finns tydliga rollbeskrivningar, nedskrivna mål, dokumenterade uppdelningar mellan medarbetare och enheter, men att medarbetare samtidigt i sin vardag inte upplever tydlighet, blir det ändå inte bra. Det är också lätt att tänka att det gränslösa arbete innebär att chefer bör släppa all kontroll och låta alla sköta sig själva bäst dom vill, men så är det inte. En förutsättning för att det allt mer gränslösa arbetslivet ska fungera är tillit och ett tillitsbaserat ledarskap. Men tillit ska inte förknippas med ett låt-gå-ledarskap. Tvärtom krävs ofta mycket mer närvaro för att ett tillitsbaserat ledarskap ska fungera. Men det handlar om närvaro på ett annat sätt. Det handlar om närvaro i dialogen om uppdraget, närvaro i stöd för att utföra uppdraget och närvaro för att hela tiden följa upp och ge feedback för att lära. I en nyligen publicerad kunskapsöversikt av forskarna Daniel Lundqvist och Andreas Wallo över vilka ledarbeteenden som är centrala vid distansarbete, lyfts bland annat följande beteenden upp:
att ha regelbunden dialog för att stämma av arbetet
hela tiden återkoppla och styra mot verksamhetens mål
visa tillit och uppmuntra autonomi
visa stöd och empati
Att komma överens om roller, mål och avgränsningar i ett dokument någon gång per år håller alltså oftast inte. Inte heller handlar det om att låta alla sköta sig själva bäst de vill. Det handlar istället om att komma närmare och bygga en levande dialog i vardagen.
“Music is the space between the notes” Detta citat ska ha sagts av både Mozart och den franske kompositören Claude Debussy. Utan mellanrummen blir det ingen musik. En del känner idag att vi efter att ha börjat jobba hemma, tappat själva kittet i organisationen, det som håller ihop oss. Det här kittet som kanske bildades mycket i samband med de fysiska mötena. Vi pratade före mötet, efter mötet, under rasterna och inte minst vid kaffemaskinen. Dvs ett mellanrum mellan mötena som kan liknas med mellanrummet mellan tonerna, som behövs för att det ska bli musik. Eller i vårt fall för att vi ska känna tillhörighet, meningsfullhet och tydlighet i ett sammanhang. Men frågan är om det är själva distansarbetet som är ett problem. Även om mer forskning behöver bedrivas på området pekar mycket av den forskning som ändå finns åt ett annat håll. Distansarbete verkar inte skapa sämre produktivitet. Kanske är det bara så att arbetslivet i och med hybrid- och distansarbete blir ännu mer gränslöst, vilket gör att vi på ett ännu mer tydligt sätt måste transformera våra organisationer i hur vi jobbar med ledarskap och styrning. Detta för att på så sätt ställa om till arbetssätt och former där vi kan skörda vinsterna av autonomi och tillit men samtidigt inte riskerar att tappa tydlighet och tillhörighet. Läs mer: Bloom, N, Ruobing. H., & James, L. (2022). “How Hybrid Working from Home Works Out,” NBER Working Paper 30292, August. Bringselius. L. (2018) Tillit - en ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor. Komlitt: Helsingborg Bringselius, L. (2021) Tillitsbaserat ledarskap – Från pinnräknande till samskapande. Helsingborg: Komlitt Bäcklander, G. (2020). Ostörd. Principer för en skärpt arbetsdag. Stockholm: Natur & Kultur Crawford, J. (2022). Defining Post-Pandemic Work and Organizations: The Need for Team Belongingness and Trust. In Leadership—New Insights; InTech Open: London Lambert NM, Stillman TF, Hicks JA, Kamble S, Baumeister RF, Fincham FD. (2013) To belong is to matter: Sense of belonging enhances meaning in life. Personality and Social Psychology Bulletin,39(11):1418-1427 Lundqvist, D & Wallo, A. (2022). Ledarskap som främjar medarbetares välbefinnande och arbetsprestation vid distansarbete hemifrån. En systematisk kunskapsöversikt. HELIX Rapport 22: 001.