Disruption har nästan blivit ett mantra i det moderna näringslivet. Det innebär att företag ständigt måste vara beredda att ompröva och omdefiniera sina affärsmodeller, produkter och tjänster för att förbli relevanta och konkurrenskraftiga på en snabbt föränderlig marknad.
Många organisationer jagar aktivt disruption, medvetna om att de som inte leder förändringen riskerar att bli överträffade av sina konkurrenter eller till och med helt utmanövrerade av nya aktörer.
Att omfamna disruption kräver en kultur av innovation, flexibilitet och mod att utmana traditionella sätt att göra affärer. Det handlar inte bara om att följa trender, utan också om att vara proaktiv och skapa framtidens trender själv. I dagens affärsvärld är det inte längre en fråga om ifall en organisation kommer att möta disruption, utan när och hur den kommer att hantera den.
Inom områden som management, ledarutveckling, teamutveckling och arbetsmiljö är det ofta en annan historia. Trots den snabba förändringstakten i affärsvärlden har vi många gånger en tendens att hålla fast vid gamla metoder och traditionella tankesätt när det gäller dessa centrala områden. Det är som om vi har skapat en sorts "comfort zone" där vi känner oss trygga med det vi alltid gjort, även om det kanske inte längre är optimalt eller effektivt.
Låt oss därför stanna upp och fundera på hur vi skulle kunna agera annorlunda och tänka i nya banor kring dessa områden. Vi tittar på både angreppssätt och metoder men även på vilka teorier och perspektiv vi kan utgå ifrån när vi vill förändra våra organisationer på bästa tänkbara sätt:
1. Fokusera på vad folk gör istället för vad folk är – När vi jobbar med verktyg och metoder som fokuserar på beteenden och vad vi gör skapas det en bättre plattform för utveckling. När vi jobbar med att kategorisera människor på olika sätt cementerar vi lätt en bild av hur en person är. Därifrån är det sen svårare att få till utveckling. Framtidens ledarutveckling, team- och grupputveckling kommer därför fokusera mycket mer på beteenden än personligheter.
2. Omfördela resurser från ord och siffror till handling – Det är viktigt att ha en målbild och en vision för arbetet med organisationskultur, ledarskap, värdegrund osv, men om det bara är ord på ett papper blir det ändå ingen effekt. Vi behöver bli starkare på att gå från ord till handling och omfördela resurser till att faktiskt skapa förändringen. På samma sätt är det när vi mäter och analyserar vad som fungerar och vad som inte fungerar i våra organisationer. I framtiden kommer vi inte nöja oss med att bara mäta. Vi kommer också jobba hårdare med att förbättra och bli duktiga på att koppla träffsäkra aktiviteter till det vi precis mätt och analyserat.
3. Decentralisera lärandet – Att jobba med sitt team en gång per år kommer inte skapa så mycket förändring. Det är som att borsta tänderna eller gå till gymmet. Att göra det en gång ibland kommer inte göra så mycket skillnad. Idag förlitar vi oss många gånger på externa konsulter eller att någon från HR ska komma och hjälpa oss med dessa aktiviteter. Då finns det ofta varken tid eller pengar för att träna mer än någon gång per år. Nyckeln för att få förändring att hända blir därför att decentralisera metoderna för utveckling. När fler kan arbeta med sin utveckling oftare kommer organisationen märka att en större förändring sker snabbare.
4. Tänk teaming istället för teamutvecklingsfaser – Olika metoder för att prata om vilken eventuell fas en grupp är i har vi hållit på med i decennier. Vi älskar olika typer av kategorier och faser för att det är lätt att ta till sig, men frågan är om dessa faser verkligen tjänar oss väl. Verkligheten är inte så linjär och enkel och vad gör vi egentligen med vetskapen om de olika faserna i den tid vi lever i nu? Allt är mer rörligt och vi samarbetar med fler, rör oss i olika team och teammedlemmar kommer och går med högre frekvens än förr. Snart kommer vi släppa fasteorierna och istället lägga tiden på att jobba med att bli bättre på att samarbeta. Kort och gott att lägga tiden på att utveckla beteenden som gynnar samarbeten, var vi än är och med vilka vi än samarbetar. Forskaren Amy Edmondson kallar det för att fokusera på teaming.
5. Utgå från Motivation 3.0 istället för Motivation 2.0 – Det har blivit dags för uppgradering av operativsystem. Forskarvärlden slog fast detta skifte redan på 70-talet. Nu är snart tiden inne för att vi i arbetslivet följer efter. Self determination theory är den mest förankrade och beforskade motivationsteorin och är den som kommer ligga till grund för framgångsrika utvecklingsresor i våra organisationer framöver. Self determination theory bygger på autonomi, kompetens och tillhörighet och det är dessa parametrar som är människans starkaste och mest hållbara motivationsfaktorer.
6. Utforska nya viktiga begrepp – Det är läge att släppa en del gamla begrepp och göra plats för nya. Det går alltid mode i begrepp och olika ledarskapsfilosofier. Vissa kommer och går, men vissa kommer också för att stanna. Generellt brukar man kunna säga att de begrepp som kommer från konsult- eller företagsvärlden kommer och går, medan begrepp som under lång tid vuxit fram från forskarvärlden utifrån en bred grund, är här för att stanna. De senare bär också ofta med sig en hel del potential av utveckling i våra organisationer. Vi behöver därför utforska och närma oss begrepp som psykologisk trygghet, tillit, tillhörighet, inre motivation osv.
7. Träna på både-och-organisationen – Vi kommer i högre utsträckning behöva släppa tyglarna när det gäller tydlighet, enhetlighet och kontroll. Vi kan inte rakt över i våra organisationer lägga dagar på att prata om mål, planer och roller längre. Det tillvägagångssättet fungerar helt okej när vi på förhand vet vad vi ska göra och hur framtiden kommer bli. Viss del av vår vardag ser fortfarande ut så, men mer och mer av arbetslivet är osäkert och komplext. Vi måste därför också börja träna på att bli bra på att agera i osäkra och komplexa miljöer. Då behöver vi helt andra verktyg för att skapa handlingskraft än fördefinierade mål och planer.
Men vi bör heller inte löpa den linan fullt ut eftersom vi fortfarande har många arbetsuppgifter som är enkla och förutse och bestämma i förväg. Vi behöver därför bli duktiga på att växla mellan olika förhållningssätt beroende på vilka arbetssituationer och arbetsuppgifter vi står inför. De organisationer som snabbt lyckas med att bli en ”både-och-organisation” kommer ha ett stort försprång.
På Trustivide har vi en vision om att bygga framtidens verktyg för organisationsutveckling. Det här är några av de parametrar som vi tror kommer bli avgörande i framtiden och som vi bygger in i våra verktyg och metoder.