Just nu är vi inne i den årstid då nya verksamhetsplaner, strategier och budgetplaner tar form. Det är som det alltid brukar vara och som det alltid har varit den här tiden av året. Något som däremot inte alltid varit detsamma är det faktum att mer av det vi gör i arbetslivet blir allt mer komplext. Förändringstakten är högre samtidigt som perspektiven blir fler. Det går inte längre att planera och bestämma allt i förväg och det räcker inte med att lita på några få i toppen som har gjort en plan. Alla medarbetares kompetens och omdöme behövs mer på ett annat sätt idag för att lösa de utmaningar vi ställs inför. Parametrar som innovation, snabbhet, förändring, flexibilitet, kreativitet och lärande är viktigare idag än vad de var förr.
Dessa förändrade förutsättningar har väl ändå gjort att dagens organisationer förändrat sitt sätt att arbeta med planer och strategier…? Nej, så verkar det inte vara i praktiken. Världen förändras men sättet att arbeta med planer och strategier består. Hur kommer det sig och hur borde vi se på detta fenomen?
Låts oss ta hjälp av forskningen kring komplexitet för att belysa detta närmare.
Forskaren Klara Palmberg Broryd, framhåller att olika situationer och uppdrag i våra organisationer kan variera i komplexitet. Det är viktigt att kunna anpassa sätt att styra och leda beroende på komplexitetsnivån. Palmberg Broryd använder en modell där omfattningen av diversifierande perspektiv och graden av ömsesidiga beroenden (dvs hur många andra både intern men även i omvärlden som berörs och är involverade i frågan), är de parametrar som avgör hur en fråga bör hanteras.
Organisationsutmaningar kan delas upp i tre kategorier beroende på deras komplexitet:
1. Enkla problem
Få perspektiv och få berörda.
Kan planeras och utföras enligt plan.
Lämpar sig för Best practice-lösningar
2. Komplicerade problem
Fler perspektiv och ömsesidiga beroenden.
Kräver samarbete och kompromisser.
Kan planeras och struktureras, även om det är utmanande.
3. Komplexa problem
Många perspektiv och omfattande ömsesidiga beroenden.
Svårt att planera och kontrollera.
Lösningen växer fram
Forskare menar att allt fler frågor hamnar i det komplexa fältet. Detta är en av anledningarna till att vi borde se över vårt sätt att organisera, leda och styra våra organisationer. Är det så att det krävs mer handlingsutrymme, mer omdöme, mer samarbete, högre förmåga av att testa, tänka om och lära, för att vi ska lyckas? Ja då blir det också naturligt att större delar av våra organisationer behöver präglas av styrning och arbetssätt som gynnar detta. Problemet uppstår när vi inte tar höjd för att vi har stora inslag av komplexitet i våra organisationer och istället arbetar på som vi alltid har gjort.
Att agera i komplexa miljöer kan liknas vid att befinna sig i tjock dimma. Du ser varken var du är eller vart du ska. Du ser bara några meter framför dig. Men det betyder inte att du inte kan ta dessa meter. När du har tagit dem, ser du ytterligare några meter framåt. Med andra ord: Om vi ska planera och analysera vägen i dimman innan vi börjar gå, kommer vi aldrig att komma igång. Det gäller att våga ta steg framåt och testa. Utvärdera och sedan agera på nytt.
Att agera i denna miljö, där vi inte ser långt fram och vågar ta klivet ut i det okända, kan leda till att vi ibland tar steg åt fel håll. Därför är det viktigt att vi har en kultur där vi vågar göra fel, men också en kultur där vi kan lära oss av dessa misstag. Om organisationen är rädd för att göra fel och den psykologiska tryggheten är låg, kommer vi att stå stilla utan att ta några kliv. Därför är psykologisk trygghet så viktigt för att kunna agera i komplexa miljöer.
Det kräver dock inte bara en möjliggörande kultur. Det kräver också arbetssätt och styrning som möjliggör istället för hindrar. När det gäller styrningen, planer och uppföljning, är det svårt eftersom de vanligtvis syftar till att skapa kontroll. Men för att kunna agera framåt i en komplex miljö behöver vi våga släppa kontrollen. Eller åtminstone omdefiniera kontrollen.
Betyder det att vi i komplexa miljöer ska sluta planera helt? Nej, planeringen behöver bara se ut på ett annorlunda sätt. Låt oss ta en berättelse om digitala animeringar till hjälp.
Programmeraren Craig Reynolds försökte programmera rörelserna hos fåglar i en fågelflock för att på så sätt digitalt kunna animera stora grupper av fåglar på film. Först försökte han i detalj programmera varje individs rörelser men fick snart ge upp. Det var alldeles för svårt.
Han lyckades dock senare att få till flocklika beteenden hos fåglarna genom att programmera samtliga djur utifrån tre enkla regler.
Separation: krocka inte med andra i flocken eller något föremål.
Riktning: styr mot den genomsnittliga kursen som de andra i flocken
Sammanhållning: håll dig mot mitten av flocken
Fåglarna rörde sig som en flock och de kunde lösa komplexa problem som att ta sig in och ut ur rum med olika hinder och öppningar
Istället för att detaljplanera, behöver vi planer byggda på visioner, förhållningssätt och meningsfullhet. Vi behöver planer som främjar handlingskraft, mod och lärande. En hörnsten för att få detta att ske är psykologisk trygghet. För det är först när det finns en hög psykologisk trygghet vi får en organisation där medarbetare tar ansvar för att röra sig framåt, trots att de inte vet vägen.
Läs mer:
Alexius, S. (2021) Att leda komplexa uppdrag. Stockholm: Idealistas Förlag
Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey
Edmondson, A. (2023) Right Kind of wrong – The science of failing well. New york: Atria
Dalsvall, M., Hallander Larsson, M. Lundquist Coey, Å. & Lindström, K. (2021). Ingen vill vara ett nyckeltal! Stockholm: Vulkan
Dignan, A. (2019) Brave new work. Are you ready to reinvent your organization? New York: Portfolio/Penguin
Palmberg Broryd, K. (2021) Komplexitet – Enklare navigerat, bättre hanterat: så driver du utveckling i komplexa system. Stockholm: Volante
Reynolds, C. (1987) “Flocks, herds and schools: a distributed behavioral model.” Computer Graphics, 21(4):25-34,