Har du hört talas om bonden som i kärva ekonomiska tider slutade att odla och valde istället att enbart fokusera på att skörda? Eller har du kanske hört om fotbollslaget som befann sig i en besvärlig tabellposition och då slutade att träna och lade istället allt krut på taktik och spelsystem? Troligtvis inte. I affärsvärlden har vi däremot sett företag som, när de står inför svåra ekonomiska tider slutat med kompetensutveckling, kultur och innovationsfrågor.
”Finansiella resultat äter psykologisk trygghet till frukost”. Det är ett citat som florerat den senaste veckan. Bakgrunden är idéer och tankar som gör gällande att det i svåra ekonomiska tider inte finns utrymme för frågor som psykologisk trygghet. I stunder av lågkonjunktur handlar det om överlevnadsstrategier och på den arenan platsar inte till exempel psykologisk trygghet in. Psykologisk trygghet är således en lyx som kan sparas till bättre tider.
Det går såklart att hänga med i dessa tankar. Någonstans handlar det om siffrorna på sista raden och även om faktorn psykologisk trygghet i allra högst grad påverkar den siffran är vägen dit inte helt synlig och enkel att följa. Därför är det på sin plats att vi ägnar några rader åt hur psykologisk trygghet påverkar just den där siffran på sista raden. Kanske kan det hindra någon att inte riskera sin organisations framtid. Även om det är skörden som genererar pengarna idag krävs det arbete för att säkra skörden imorgon och nästa år.
Forskarna Philip Runsten och Andreas Werr drar liknelsen vid ett fotbollslag. Tänk dig att du tränar ett fotbollslag. Du behöver träna eftersom fotboll är ett lagspel som är dynamiskt. När ni spelar match har ni ett gemensamt mål och en taktik. Alla spelare har en viss roll i ett spelsystem. Men det är svårt att instruera alla spelare hur de i detalj ska agera i matchen då det också finns en motståndare och många oförutsedda situationer som kommer att uppstå. Det ni gör då är att ni tränar för att bli bättre fotbollsspelare och få ett bättre samspel som lag så att ni kan hantera alla de situationer som kan tänkas uppstå under en match.
Samma sak är det med organisationer. Strukturer, rollbeskrivningar, planer och organisationsscheman är som en taktik och ett spelsystem. Det kan hjälpa till viss del. Men om ni inte tränar på samspelet kommer taktiken ändå inte hjälpa speciellt mycket.
Runsten och Werr fortsätter sin beskrivning: I en arbetsgrupp finns det två processer närvarande samtidigt. Det är dels den process där gruppen fokuserar på att lösa uppgiften och dels den sociala delen, dvs relationsprocessen. Vi människor har väldigt svårt att inte tänka och bry oss om den. Hit hör till exempel att fundera över vad andra ska känna och säga om jag säger det här eller gör på det här viset.
Studier har visat att grupper som har välfungerande och välutvecklade sociala relationer lägger i genomsnitt 100 % mer fokus på uppgiften än grupper som har mer outvecklade sociala relationer. Det innebär att dessa grupper får ut dubbelt så mycket jämfört med andra grupper. Förklaringen ligger främst i att om vi lägger mycket fokus på att tänka på hur andra ska reagera, tycka och känna kommer det leda till att vi inte säger och agerar på det sättet vi kanske egentligen tror är bäst för uppgiften. Vi kommer alltså istället påverkas av det sociala landskapet i gruppen och agera även till stor del utifrån det.
Det är egentligen bara att välja. Vilka uttryck vill vi ha mest av i vår organisation. Vilka uttryck tror vi bidrar till bra siffror på sista raden? A eller B?
A.
Vad kommer andra att tänka om mig om jag säger det här?
Uppfattas jag som kompetent?
Tycker det här personen om mig eller inte?
Om jag skulle berätta om bristen med den här produkten skulle jag kanske inte få vara med på nästa möte?
Är den här personen fientligt inställd mot mig?
Har den här personen mer inflytande än jag?
B.
Jag har input i den här frågan som jag tror skulle göra produkten bättre.
Jag har en ny idé.
Jag har inte förstått, kan du ta det igen?
Vår erfarenhet säger att det inte kommer funka. Kan vi inte testa även detta innan vi bestämmer oss?
Jag råkade göra fel, kan vi hjälpas åt att ställa det till rätta igen.
Immanuel Kant, en tysk filosof från 1700-talet, sa en gång: "Medborgerlig frihet möjliggör intellektuell frihet." Det är först när vi känner oss trygga att uttrycka våra åsikter och tankar som den intellektuella friheten kan uppstå. På samma sätt gäller det i team. När sociala friktioner minskar ökar intellektuella friktioner vilket leder till bättre resultat och ökad psykologisk trygghet. Det vill säga då fokuserar vi på uppgiften.
Så, när ekonomiska stormar närmar sig är det frestande att strama åt och enbart fokusera på överlevnad. Men låt oss tänka ett steg till. Vad är det för beteenden som leder oss till framgång? Samarbete, innovation, lärande, engagemang likväl som fokus på uppgift och kvalitet är exempel på utfall som alla påverkas av en hög psykologisk trygghet. Låt oss därför inte glömma det. Visst, ett fotbollslag kan nog klara sig några matcher på gamla meriter utan träning. Men som man sår får man snart skörda och vill vi vara relevanta på en marknad efter den ekonomiska stormen är det idag likväl som igår och imorgon grunden läggs.
Läs mer:
Clark, T. (2020) The 4 stages of psychological safety – defining the path to inclusion and innovation. Oakland: Berrett-Koehler Publishers
Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey
Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70, 113–165
Losada, M. & Heaphy, E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: a nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist. 47, 740–765.
Runsten, P. & Werr, A. (2016) Kunskapsintegration. Om kollektiv intelligens i organisationer. Lund: Studentlitteratur