En fras vi ibland hör är: 1+1=3. Sammanhanget är samarbete, teamarbete eller något vi gjort tillsammans med andra. Det vi menar är att helheten är större än delarna. Tillsammans blir vi bättre än var och en för sig. Det här är något vi säger. Något vi använder som argument för att jobba i team. Men vad säger egentligen forskningen om fenomenet 1+1=3.
Forskningen berättar för oss att det absolut finns potential att en grupp tillsammans kan vara bättre än enskilda individer var för sig. Forskningen säger till och med att det finns en otrolig styrka och kraft i att arbeta tillsammans. Men. Det finns ett stort men här. Ofta blir inte summan större än delarna var för sig. Ofta blir istället 1+1 =1,5. Det här beror på att vi inte är tillräckligt bra på att arbeta tillsammans. Det kan ha sin grund i att vi inte tränar på att samarbeta och arbeta tillsammans. Det kan också vara strukturer som hindrar oss. Vi bär på en tung organisatorisk ryggsäck som varit nyttig för oss förr i tiden, men som allt mer visat sig hindra oss på många olika sätt.
En av industrialiseringens stora uppfinningar var uppdelningen. Uppdelning innebär gränser. Dessa gränser har gjort att vi fått koll på vilka som gjort vad, vem som har ansvar, vem som har befogenhet, vem som har budget osv. Detta sätt att organisera sig är oslagbart om vi på förhand vet exakt vad som ska göras.
Problemen hopar sig när vi inte i förväg längre vet exakt vad som ska göras. Allt mer arbete i dagens arbetsliv kräver lösningar över de uppritade gränserna. Vi pratar mer och mer om vikten av helhetssyn. Vi pratar om ”the VUCA-world (volatility, uncertainty, complexity och ambiguity). Det uppstår organisatoriska mellanrum. Vi har svårt att reda ut vem som gör vad, vi vaktar våra gränser och 1+1 = 1,5.
Det finns forskning som pekar på att otydlighet kan bidra till stress. Tydliga roller är således ett exempel som sägs minska stress. Det finns också forskning som pekar på att tydliga mål gör oss mer produktiva. När vi arbetar med utveckling av grupper och individer har vi länge tagit fasta på detta och eftersträvat just ökad tydlighet när vi utformat våra insatser.
Nu står vi här med tydliga roller och tydliga måldokument. Ändå ser vi tecken på samarbete som inte fungerar. Vi har svårt att få saker att hända. Byråkrati och konflikter är på sina håll allt mer vardag. Kanske är vägs ände nådd.
Vår strategi att skapa tydlighet behöver kanske förändras. Istället för att eftersträva tydlighet behöver vi kanske eftersträva hanterbarhet. Istället för att skapa tydlighet genom att reducera verkligheten borde vi istället rusta individen för att hantera verkligheten så som den ser ut. Att rusta individen för verkligheten handlar inte om att sätta upp gränser. Det handlar om att riva gränser. Istället för att dela upp mellan varandra, behöver vi hitta vägar för att istället dela med varandra.
Gisela Bäcklander som är arbetslivsforskare, menar att lösningen på otydlighet inte ska vara att sätta folk i fack eller se till att alla håller sig i sin låda. Ofta luras vi att tro att tydlighet är något vi uppnår en gång för alla genom att sätta en roll, ett mål eller liknande. Men då mål, arbetsinnehållet och omvärlden är allt mer rörligt, blir tydlighet snarare något som måste upprättas ständigt och ofta i dialog med andra. Tydlighet idag handlar om att skapa en pågående diskussion om vad som ska göras, vem som gör vad och hur det ska göras. Gisela Bäcklander kallar detta för handlingsbar tydlighet. Ett citat från Brené Brown belyser det skifte vi behöver göra på ett bra sätt:
”Prepare the child for the path, not the path for the child”
Istället för att reducera verkligheten med hjälp av roller, gränser, uppdelningar och mål som inte stämmer och passar in på en allt mer dynamisk verkligheten, behöver vi alltså bygga en förmåga att hantera verkligheten såsom den ser ut. När vi går ut och frågar verkligheten är det nämligen inte alltid som den tar hänsyn till vår projektmodell och vår organisationskarta. Verkligheten kommer vara som den är oavsett vad vi skrivit i våra dokument och oavsett hur vi ritat våra rutor.
För att åstadkomma den förändring som krävs handlar det om många delar såsom styrning, arbetssätt och kultur. Men om vi ska börja i det lilla handlar det för den enskilda individen och för det enskilda teamet om att bygga handlingsbar tydlighet genom kontinuerlig dialog och kommunikation. Vi behöver börja träna oss på samarbete med alla dess ingredienser. Vi behöver börja bygga tillit mellan varandra för att på så sätt kunna börja lita mer på att vi tillsammans kan hantera och lösa saker just på grund av att vi jobbar tillsammans. Lyckas vi med det har vi större chans att 1+1=3.
Läs mer:
Bäcklander, G. (2020). Ostörd. Principer för en skärpt arbetsdag. Stockholm: Natur & Kultur
Runsten, P. & Werr, A. (2016) Kunskapsintegration. Om kollektiv intelligens i organisationer. Lund: Studentlitteratur
Thoren, P. (2017). Agile People: A radical approach for HR & Managers. Austin: Lioncrest Publishing