Tänk dig att du är sjökapten och din navigationsutrustning bara räcker en liten bit. Din GPS och radar ger dig endast information om de närmaste metrarna och inte mycket mer än så. Du skulle ha svårt att planera din rutt och ständigt bli överraskad. Du har heller inga väderprognoser, så stormar kan överraska dig utan förvarning. Vid ett tillfälle håller du på att krocka med ett annat fartyg, och plötsligt befinner du dig på ett ställe du inte alls trodde att du skulle passera.
Föreställ dig att du är turist i en stor stad utan dina glasögon. Du har svårt att se på långt håll och kan bara urskilja saker några meter framför dig. Staden är ny för dig och du har en lista med saker du vill upptäcka. Men utan dina glasögon har du svårt att hitta rätt och orientera dig.
Tänk dig nu att du sitter i ledningen för ett stort företag med många anställda. Precis som sjökaptenen och turisten har ni i ledningen svårt att se vad som händer i omvärlden och hur förhållandena egentligen är inuti företaget. Ni får inte mycket information och den information ni får är inte helt pålitlig. Den är mer eller mindre det ni själva snappar upp. Er radar når inte särskilt långt. Du har hamnat i en blind organisation.
Det finns många företag och organisationer av den här typen. Men vanligtvis hör de till historien och existerar inte längre. Om de fortfarande finns, är risken stor att de snart blir förpassade till historieböckerna. Exemplen på dessa företag är många. Forskaren Amy Edmondson tar upp den forna mobiltelefonijätten Nokia som ett exempel.
Nokia var på 1990-talet en av de stora globala spelarna på telekommarknaden med 23 procent av marknaden för mobiltelefoner. Under början av 2000-talet hårdnade konkurrensen och innovationstakten inom telekomindustrin var hög. Smartphoneutvecklingen var i antågande.
Under den här tiden präglades Nokias företagskultur av destruktivt ledarskap och strikt ordergivning uppifrån. I varje chefsled fanns en rädsla för de högre i hierarkin. Detta gjorde att nyheter om omvärlden, varningssignaler om att det inte gick så bra för Nokia, och vad som krävdes för att hålla jämna steg med konkurrenterna inte färdades uppåt i systemet. Nokia lyckades helt enkelt inte uppnå den öppna och ärliga mellanmänskliga kommunikation som krävdes för att de skulle få både kunskap och kraft att kunna mobilisera resurserna i den riktning som behövdes för att möta konkurrenterna. Nokias radar hade helt enkelt för kort räckvidd. De insåg för sent vad som krävdes för att hänga med
Tillitsforskaren Louise Bringselius skriver:
”Varje människa är ett universum av kunskap och erfarenheter, styrka och skörhet, misslyckanden och framgångar, idéer och visioner. Individen, gruppen, organisationen och samhället vinner alla på ett klimat där människor vågar dela med sig av allt detta.”
Företag och organisationer som lyckas mobilisera och använda all den information och kunskap som finns bland alla anställda i en organisation kommer lyckas mycket bättre. Innovationstakten blir högre. Förändringsförmåga såväl som anpassningsförmåga, lärande och kvalitet i beslut blir högre. Det som avgör om en organisation kommer kunna nyttja och mobilisera denna kraft avgörs av organisationens förmåga att förmå sina medarbetare att vilja dela med sig av idéer, kunskap, feedback, kritik och misstag. Kort och gott huruvida den psykologisk tryggheten är hög eller inte.
Bristen på psykologisk trygghet var en betydande faktor som gjorde att Nokia fick stora problem och inte hängde med i den innovationstakt som krävdes. När innovation, idéutbyte och lärande behövdes som mest blev skillnaden mellan Nokia och konkurrenterna för stor. År 2012 hade Nokia förlorat 75% av sitt värde och den tidigare dominerande ställningen på mobiltelefonmarknaden var borta.
Hur hög psykologisk trygghet du har i din organisation bestämmer helt enkelt hur lång räckvidd du har på din radar. Vill du ha en organisation där information och kunskap flödar i alla led, eller vill du ha en organisation som är mer eller mindre blind och inte uppfattar viktiga signaler, förändringar i omvärlden och problem i den egna organisationen förrän det är för sent?
Prioritera att vara en seende organisation genom att se till att främja en hög psykologisk trygghet. En seende organisation uppmärksammar tidigt och agerar aktivt på signaler från såväl omvärld som signaler från den interna världen. Den ser längre och djupare, undviker fler fallgropar och navigerar mer framgångsrikt.
Läs mer:
Bringselius, L. (2023). Psykologisk trygghet – Att välkomna den som utmanar. Stockholm: Volante
Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey
Wennerberg, T. (2023) Rädda organisationen – En bok om psykologisk trygghet i arbetslivet. Umeå: Ett hum förlag
Historien om Nokia återfinns i Amy Edmondsons bok som angivet ovan.
Comentarios