I dagens moderna arbetsliv är det fler och fler som hamnar i ett mer flytande och gränslöst arbete. Det har blivit allt vanligare med distans- eller hybridarbete. Väl på arbetet är kontorslandskap eller aktivitetsbaserat arbete utan fasta platser allt vanligare. Vi jobbar mer och mer med fler olika kollegor i olika projekt och i olika team, vilket gör att behovet att koordinera sig mot flera ökar. Exakt vad våra arbetsuppgifter innebär är kanske heller inte så tydligt och varierar över tid. Arbetet har på många sätt blivit mer sammanflätat, dvs det jag gör är mer beroende av vad andra gör. Många arbeten har också blivit mer komplexa och mängden färdigheter och kunskaper för att lösa arbetsuppgifterna ökar. Behovet av samarbete och koordinering är således större. På många arbetsplatser har vi sett en ökad autonomi i att bestämma plats, tid, utförande samt med vilka vi samarbetar. Men det för även med sig höga förväntningar. Förväntningar på att själva ta ansvar och finna vägar framåt. Forskare pratar om det allt mer gränslösa arbete som det avreglerade arbetet. Det rimmar väl med forskning om autonomi, tillit och påverkansgrad över sin egen arbetssituation. Autonomi över sitt arbete sägs leda till ökat engagemang, arbetstillfredsställelse, ansvarstagande och produktivitet. Att till exempel bli påtvingad en inrutad och begränsade roll eller arbetsuppgift är oftast inte speciellt utvecklande och motiverande och kan i sig leda till stress och ohälsa. Samtidigt vet vi att vi har behov av tydlighet. Det finns forskning som pekar på att otydlighet kan bidra till stress och att därför tydliga roller således minskar stress. För mycket kontroll och tydlighet verkar inte bra och för lite tydlighet verkar alltså inte heller bra. Så hur ska vi agera? Gisela Bäcklander som är arbetslivsforskare, menar att lösningen på otydlighet inte ska vara att sätta folk i fack eller se till att de håller sig i sin låda. Ofta luras vi att tro att tydlighet är något vi uppnår en gång för alla genom att sätta en roll. Men tydlighet är något som måste upprättas ständigt och ofta i dialog med andra i och med att både arbetsinnehåll, mål samt omvärld förändras. Bäcklander menar därför att tydlighet handlar om att skapa en pågående diskussion om vad som ska göras, vem som gör vad och hur det ska göras. Hon kallar det för handlingsbar tydlighet. Det finns en risk att vårt behov av tydlighet ibland styrs för mycket från chefshållet. Om det finns tydliga rollbeskrivningar, nedskrivna mål, dokumenterade uppdelningar mellan medarbetare och enheter, men att medarbetare samtidigt i sin vardag inte upplever tydlighet, blir det ändå inte bra. Det är också lätt att tänka att det gränslösa arbete innebär att chefer bör släppa all kontroll och låta alla sköta sig själva bäst dom vill, men så är det inte. En förutsättning för att det allt mer gränslösa arbetslivet ska fungera är tillit och ett tillitsbaserat ledarskap. Men tillit ska inte förknippas med ett låt-gå-ledarskap. Tvärtom krävs ofta mycket mer närvaro för att ett tillitsbaserat ledarskap ska fungera. Men det handlar om närvaro på ett annat sätt. Det handlar om närvaro i dialogen om uppdraget, närvaro i stöd för att utföra uppdraget och närvaro för att hela tiden följa upp och ge feedback för att lära. I en nyligen publicerad kunskapsöversikt av forskarna Daniel Lundqvist och Andreas Wallo över vilka ledarbeteenden som är centrala vid distansarbete, lyfts bland annat följande beteenden upp: att ha regelbunden dialog för att stämma av arbetet hela tiden återkoppla och styra mot verksamhetens mål visa tillit och uppmuntra autonomi visa stöd och empati Att komma överens om roller, mål och avgränsningar i ett dokument någon gång per år håller alltså oftast inte. Inte heller handlar det om att låta alla sköta sig själva bäst de vill. Det handlar istället om att komma närmare och bygga en levande dialog i vardagen. “Music is the space between the notes” Detta citat ska ha sagts av både Mozart och den franske kompositören Claude Debussy. Utan mellanrummen blir det ingen musik. En del känner idag att vi efter att ha börjat jobba hemma, tappat själva kittet i organisationen, det som håller ihop oss. Det här kittet som kanske bildades mycket i samband med de fysiska mötena. Vi pratade före mötet, efter mötet, under rasterna och inte minst vid kaffemaskinen. Dvs ett mellanrum mellan mötena som kan liknas med mellanrummet mellan tonerna, som behövs för att det ska bli musik. Eller i vårt fall för att vi ska känna tillhörighet, meningsfullhet och tydlighet i ett sammanhang. Men frågan är om det är själva distansarbetet som är ett problem. Även om mer forskning behöver bedrivas på området pekar mycket av den forskning som ändå finns åt ett annat håll. Distansarbete verkar inte skapa sämre produktivitet. Kanske är det bara så att arbetslivet i och med hybrid- och distansarbete blir ännu mer gränslöst, vilket gör att vi på ett ännu mer tydligt sätt måste transformera våra organisationer i hur vi jobbar med ledarskap och styrning. Detta för att på så sätt ställa om till arbetssätt och former där vi kan skörda vinsterna av autonomi och tillit men samtidigt inte riskerar att tappa tydlighet och tillhörighet. Läs mer: Bloom, N, Ruobing. H., & James, L. (2022). “How Hybrid Working from Home Works Out,” NBER Working Paper 30292, August. Bringselius. L. (2018) Tillit - en ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor. Komlitt: Helsingborg Bringselius, L. (2021) Tillitsbaserat ledarskap – Från pinnräknande till samskapande. Helsingborg: Komlitt Bäcklander, G. (2020). Ostörd. Principer för en skärpt arbetsdag. Stockholm: Natur & Kultur Crawford, J. (2022). Defining Post-Pandemic Work and Organizations: The Need for Team Belongingness and Trust. In Leadership—New Insights; InTech Open: London Lambert NM, Stillman TF, Hicks JA, Kamble S, Baumeister RF, Fincham FD. (2013) To belong is to matter: Sense of belonging enhances meaning in life. Personality and Social Psychology Bulletin,39(11):1418-1427 Lundqvist, D & Wallo, A. (2022). Ledarskap som främjar medarbetares välbefinnande och arbetsprestation vid distansarbete hemifrån. En systematisk kunskapsöversikt. HELIX Rapport 22: 001.

När vi blir rädda för att misslyckas reagerar vår kropp på samma sätt som när vi för länge sedan levde på savannen och blev jagade av ett lejon. Vår kropp går in i flight- or fight-mode och vi prioriterar vår egen överlevnad. Det är svårt att vara kreativ och samarbetsinriktad när du försöker undvika att bli lunch till ett lejon. Precis på samma sätt blir det när vi i våra organisationer jobbar med bestraffning, hot och negativ förstärkning. Vi blir rädda. När vi är rädda blir vi dåliga på att samarbeta och vi prioriterar inte lärande och vi har svårt att vara kreativa. Hjärnan fungerar lite som en dator. Det finns bara en viss mängd processorkraft som vi kan använda när vi arbetar. Då gäller det att vi använder den begränsade processorkraften på rätt saker. I en miljö där den psykologiska tryggheten är låg oroas vi mer för hur vår kritik kommer tas emot, hur andra kommer tänka och tycka om oss om vi säger vår åsikt eller vad som händer med oss om vi skulle misslyckas. Allt detta kostar oss en massa processorkraft. Att behöva oroa oss och tänka på dessa aspekter tar alltså upp resurser som vi istället hade kunnat lägga på att få arbete gjort. Men att leda genom rädsla och att försöka förhindra misstag genom auktoritärt ledarskap och hot om bestraffning är väl en beprövad metod sedan lång tid tillbaka? Kan det inte vara så att det ändå går att pressa fram ett visst mått av kreativitet och prestation? Det finns faktiskt en studie som undersökte just detta. Forskare från Nederländerna tittade om det ändå inte var möjligt att pressa fram prestation på det sättet. Det visade sig att det kortsiktigt går att pressa medarbetare till nästan samma resultat som vid ett mer modernt och mer tillitsbaserat ledarskap. Det sker dock på bekostnad av att den psykologiska tryggheten blir låg och risken för ohälsa och utbrändhet ökar. Det blir heller inte mycket lärande och medarbetarna tar inga egna initiativ utan gör endast det de är tillsagda att göra. Det fanns dock vissa tecken på kreativitet, men den var enbart kopplad till att utföra den beordrade uppgiften för att undvika bestraffningen. Den kreativa processen var dessutom en mycket mer utmattande kreativ process för medarbetarna. På de flesta arbetsplatser i dagens arbetsliv behöver vi aktiva och kreativa medarbetare, som hela tiden lär sig nya saker, som samarbetar och som tar egna initiativ. Därför behöver vi också låta Management by fear fortsätta höra till dåtiden och jobba aktivt med att skapa en hög psykologisk trygghet. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Hur vi ser på misslyckande Läs mer: Seery, M., Weisbuch, M & Blascovich, J. (2009) Something to gain, something to lose: The Cardiovascular consequences of outcome framing. International Journal of Psychophysiology, 73, 308-312 Rosked, M., De Dreu, C. & Nijstad B. (2012). Necessity is the mother of invention: Avoidance motivation stimulatescreativity through cognitive effort. Journal of personality and social psychology 103, 242-256 Bäcklander, G. (2020). Ostörd. Principer för en skärpt arbetsdag. Stockholm: Natur & Kultur

Kan du komma på ett yrke i dagens arbetsliv där du inte behöver: samarbeta lära dig nya saker komma på nya idéer vara med och förbättra arbetssätt och metoder riskera att hamna i en situation eller stöta på ett problem som du inte varit med om tidigare Om du har ett sådant yrke, ja då kanske behovet av psykologisk trygghet inte är så stort. Men troligtvis finns det inte så många av dessa yrken. Utvecklingen går snarare åt andra hållet. Yrken där dessa delar blir allt mer viktigt blir allt mer vanligt. Just psykologisk trygghet stärker vår förmåga till just samarbete lärande, innovation, utveckling osv. Kanske är det också därför som psykologisk trygghet blivit så populärt att arbeta med de senaste åren. Just för att det verkar ha så mycket positiva effekter. Det går att säga att psykologisk trygghet är som broccoli. Broccoli sägs ju vara bra och nyttigt på alla möjliga olika sätt för våra kroppar. Lite på samma sätt verkar det vara med psykologisk trygghet fast för en organisation. Tittar vi vad forskningen säger hittar vi massvis med positiva effekter som psykologisk trygghet verkar bidra till. Eller vad sägs om exempelvis: ökad prestation i team ökat lärande ökad motivation förbättrat kvalitetsarbetet att innovationssatsningar ger effekt att konflikter löses på ett konstruktivt sätt bättre relation mellan ledare och medarbetare minskar negativa effekter av distansarbete motverkar tystnadskulturer Så är det någonstans du ska börja din satsning på att jobba mer med din organisation, ditt team eller ditt ledarskap, ja då kanske det är just psykologisk trygghet. De positiva effekterna om du lyckas är många!     Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – En introduktion till psykologisk trygghet Läs mer: Kahn, W.A. (1990) Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.  Academy of Management Journal 33.4, 692-724. Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70, 113–165 Newman, A., Denohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological review of the litterature. Human Resource management Review, 27(3), 521-535.

Ett forskarteam följde över 1000 börsanalytiker under många år. De kunde se att när ”stjärnanalytikerna” bytte jobb minskade deras resultat med i genomsnitt 20 % under fem år. Men när ”stjärnorna” även fick med sig sitt team från det föregående jobbet var prestationen densamma. Det finns fler liknande studier. Bland annat på författare och medförfattare av forskningsartiklar samt hyrläkare som flyttat runt bland olika operationsteam. De säger alla samma sak. Duktiga medarbetare är också beroende av duktiga kollegor för att prestera. Vi gillar att lyfta fram individer som presterar. Men ofta tänker vi inte på att det är fler personer eller ett helt team som ligger bakom prestationen Det är som att vi i fotboll bara skulle lyfta fram de som gör mål. Men det finns många andra roller som är avgörande för att det överhuvudtaget ska bli några mål. Vi behöver tex en målvakt, backar som försvarar och mittfältare som slår målgivande passningar. På samma sätt fungerar det inom arbetslivet. Att en person åstadkommer få prestationer som är synliga behöver per automatik inte betyda att den personen är mindre viktig. Det kan vara så att just den personen gjort något som syns i en prestation hos någon annan. Fundera en stund på vilka i närhet som möjliggör din prestation. Framtidens arbetsliv kommer troligtvis innehålla mer av något som inom teamforskningen kallas för ömsesidigt beroende. Det innebär att medarbetare är beroende av andras insatser för att själva prestera. I ljuset av den utvecklingen går det att fundera på i vilken utsträckning talent management där fokus ligger på individen kommer vara ett framgångsrikt recept för framtida organisationer. Det kommer bli allt svårare att prata om talanger i termer av enskilda personers prestation isolerat från andra kollegors. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Ensam är sällan stark Läs mer: Groysberg, B., Lee, L.-E., & Nanda, A. (2008). Can they take it with them? the portability of star knowledge workers’ performance. Management Science, 54, 1213-1230. Huckman, R. S. & Pisano, G. P. (2006) The firm specificity of individual performance: Evidence from cardiac surgery. Management Science, 52, 473–488. Oettl, A. (2012) Reconceptualizing stars: Scientist helpfulness and peer performance. Management Science, 58, 1122–1140. Asplund, K. (2019) Talang för människor. Psykologin bakom framgångsrik talent management. Stockholm: Natur & Kultur

Skvaller och skitsnack är inget som vi önskar ska vara förekommande i våra organisationer. Tvärtom, det är rätt jobbigt och påverkar arbetsmiljön på ett negativt sätt. Så hur vore det om vi inte bara skulle ta och skriva ner några interna spelregler eller en policy om att vi inte ska skvallra om varandra. Vi förbjuder skvaller och skitsnack helt enkelt. Ron Friedman på Harvard Business Review säger då så här: “Att tackla problemet på det sättet vittnar om ett förhållningssätt som missförstår människans natur. Att säga åt medarbetare att sluta prata illa om varandra är ungefär som att be barn sluta skrika och väsnas.” Forskare menar att det är svårt att förbjuda människor att prata om varandra. Antropologer hävdar att skvaller förr i tiden påverkade vår överlevnad. Skvaller var då en informationskälla som gjorde att vi visste vilka som vi kunde lita på och inte. Vi kan inte bara förbjuda människor att sluta prata om varandra. Det är lite som att säga åt ett barn att inte skrika. Barnet kan försöka men kommer förr eller senare att skrika av någon anledning. Folk kan försöka att inte prata om varandra men de kommer inte kunna hålla det. Vi kan såklart prata om fenomenet och försöka göra oss själva uppmärksamma på att minska att prata illa om varandra. Men kanske en ännu bättre infallsvinkel på detta är att fundera på när vi människor verkar vara i som störst behov av att prata illa om varandra. Oftast vet vi som sagt att vi inte borde prata illa om andra. Det är inte där problemet ligger. Vi människor är dock i större behov av att prata om andra och likväl mer mottagliga för skvaller när vi känner oss maktlösa, osäkra eller när vi känner oss utanför. Det är i dessa situationer som skvaller och skitsnack frodas. Det är också anledningen till varför skvaller och skitsnack allt som oftast ökar vid konflikter, grupperingar, förändringar, omorganisationer och vid ett ledarskap som inte ger mycket utrymme för delaktighet. Så vill vi på allvar minska skvaller och skitsnack på arbetsplatsen är det inte att skriva en policy som kommer göra den stora skillnaden. Vill vi verkligen se någon effekt ska vi fokusera mer på att minimera riskerna för att vi ska hamna i lägen då vi känner oss utanför, osäkra och maktlösa. Det innebär att faktorer som tillhörighet, inkludering, delaktighet och autonomi istället blir helt avgörande för frekvensen av skvaller och skitsnack. Då blir det också där vi ska lägga vårt krut. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Kan vi förbjuda skvaller Läs mer: Friedman, R (2014) The best place to work – the art and science of creating extraordinary workplace. New York: Perigee

Forskare från Chalmers har tittat på data från från Swedish Institute for Quality (SIQ) mellan perioden 1992 – 2015 och kan där konstatera vilka parametrar som hänger ihop med goda resultat för en organisation. Bland annat finns det inom offentlig verksamhet ett negativt samband mellan att vara bra på strategisk planering och att leverera goda resultat. Inom privat verksamhet fanns inget samband alls, varken positivt eller inte. Resultatet tyder alltså på att det inte är någon idé att lägga ner överdrivet mycket tid och resurser på strategisk planering. Det verkar inte hänga ihop med bra resultat, utan snarare åtminstone inom offentlig verksamhet kunna hänga ihop med sämre resultat. Det som däremot enligt forskningen verkar vara väldigt viktig för att uppnå goda resultat är ett gott ledarskap och ett bra medarbetarskap. Samma forskare konstaterar dock att vi i den data de har tillgång till, inte är speciellt duktiga på detta. Vi är däremot över lag bra på strategisk planering. Vi är helt enkelt duktiga på det som inte verkar ge så mycket resultat och inte så duktiga på det som ger resultat. Det gäller såklart att vara lite försiktig med enstaka studier med korrelationer på det här sättet. Men det är ändå intressant att väcka tanken om vi verkligen gör rätt saker och om vi verkligen fokuserar på det som skapar mest värde. Men ska vi då helt sluta med strategier och planering? Nej, troligtvis inte. Vi behöver kanske bara tänka om lite vad det innebär. Vad vi ska använda den strategiska planeringen till och hur den ska gå till. Costa Markides som är professor i företagsstrategi på London Business School hävdar att strategin fortfarande är viktig. Han menar att den kanske egentligen är ännu viktigare idag när vi går mer mot agila och tillitsbaserade styrformer. Men vi måste bara använda oss av strategin på ett annat sätt. Strategin ska stå för en vision, riktning och en prioritering. Sen måste vi bygga in utrymme för handling, tolkning och möjligheter att ändra kurs under vägen. Det innebär att vi troligtvis behöver tänka i nya banor. Det finns en berättelse som inom organisationsforskningen använts för att ändå illustrera den betydelse planer och strategier påstås ha i en organisation. Berättelsen handlar om en grupp ungerska soldater som befann sig i Alperna under första världskriget. Befälet sände iväg en liten trupp soldater för att rekognosera terrängen. De hamnade i snöstorm som varade i två dagar. Befälet ångrade att han sänt iväg gruppen och var orolig över att de inte skulle överleva. Tiden gick utan att de kom tillbaka. På den tredje dagen så kom helt plötsligt soldaterna tillbaka till lägret. Befälet frågade dem var de hade varit och hur de hade lyckats ta sig tillbaka till lägret. Den soldat som lett den lilla gruppen lär ha svarat att de alla var övertygade om att de aldrig skulle hitta tillbaka, att de skulle dö där ute. Men så hittade en av soldaterna en karta i sin väska. Tack vare kartan visste de att de kunde hitta tillbaka. Så de tog skydd och väntade tills snöstormen bedarrat, gav sig sedan iväg och lyckades hitta baslägret. Befälet bad om att få se på kartan och konstaterade då att denna inte var över Alperna utan över Pyrenéerna. Poängen som den här berättelsen bär med sig är att planen och strategins främsta egenskaper är att dessa skapar en gemensam mening kring färdriktning samt skapar entrygghet att vi har koll på vad vi gör. Detta kan i sin tur öppna upp för handling. Men att ägna veckor åt att i detalj formulera exakt vad som ska göras, av vem och när, kanske inte längre är så välanvänd tid. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Vi tänker nytt kring planer och prognoser Läs mer: Raharjo, H., Eriksson. (2017) Exploring differences between private and public organizations in business excellence models. International journal of operations and production management, 37(12): 1795-1816 Markides, C. (2021). Organizing for the new noramal. Prepare your company for the journey of continuous disruption. London: Kogan Page Ltd Berättelsen om de ungerska soldaterna går bland annat att läsa i: Falkheimer, J & Gentzel Sandberg, K (2017). Nu: strategisk improvisation för effektiv kommunikation. Malmö: Roos & Tegner