Tänk dig att du är sjökapten och din navigationsutrustning bara räcker en liten bit. Din GPS och radar ger dig endast information om de närmaste metrarna och inte mycket mer än så. Du skulle ha svårt att planera din rutt och ständigt bli överraskad. Du har heller inga väderprognoser, så stormar kan överraska dig utan förvarning. Vid ett tillfälle håller du på att krocka med ett annat fartyg, och plötsligt befinner du dig på ett ställe du inte alls trodde att du skulle passera. Föreställ dig att du är turist i en stor stad utan dina glasögon. Du har svårt att se på långt håll och kan bara urskilja saker några meter framför dig. Staden är ny för dig och du har en lista med saker du vill upptäcka. Men utan dina glasögon har du svårt att hitta rätt och orientera dig. Tänk dig nu att du sitter i ledningen för ett stort företag med många anställda. Precis som sjökaptenen och turisten har ni i ledningen svårt att se vad som händer i omvärlden och hur förhållandena egentligen är inuti företaget. Ni får inte mycket information och den information ni får är inte helt pålitlig. Den är mer eller mindre det ni själva snappar upp. Er radar når inte särskilt långt. Du har hamnat i en blind organisation. Det finns många företag och organisationer av den här typen. Men vanligtvis hör de till historien och existerar inte längre. Om de fortfarande finns, är risken stor att de snart blir förpassade till historieböckerna. Exemplen på dessa företag är många. Forskaren Amy Edmondson tar upp den forna mobiltelefonijätten Nokia som ett exempel. Nokia var på 1990-talet en av de stora globala spelarna på telekommarknaden med 23 procent av marknaden för mobiltelefoner. Under början av 2000-talet hårdnade konkurrensen och innovationstakten inom telekomindustrin var hög. Smartphoneutvecklingen var i antågande. Under den här tiden präglades Nokias företagskultur av destruktivt ledarskap och strikt ordergivning uppifrån. I varje chefsled fanns en rädsla för de högre i hierarkin. Detta gjorde att nyheter om omvärlden, varningssignaler om att det inte gick så bra för Nokia, och vad som krävdes för att hålla jämna steg med konkurrenterna inte färdades uppåt i systemet. Nokia lyckades helt enkelt inte uppnå den öppna och ärliga mellanmänskliga kommunikation som krävdes för att de skulle få både kunskap och kraft att kunna mobilisera resurserna i den riktning som behövdes för att möta konkurrenterna. Nokias radar hade helt enkelt för kort räckvidd. De insåg för sent vad som krävdes för att hänga med Tillitsforskaren Louise Bringselius skriver: ”Varje människa är ett universum av kunskap och erfarenheter, styrka och skörhet, misslyckanden och framgångar, idéer och visioner. Individen, gruppen, organisationen och samhället vinner alla på ett klimat där människor vågar dela med sig av allt detta.” Företag och organisationer som lyckas mobilisera och använda all den information och kunskap som finns bland alla anställda i en organisation kommer lyckas mycket bättre. Innovationstakten blir högre. Förändringsförmåga såväl som anpassningsförmåga, lärande och kvalitet i beslut blir högre. Det som avgör om en organisation kommer kunna nyttja och mobilisera denna kraft avgörs av organisationens förmåga att förmå sina medarbetare att vilja dela med sig av idéer, kunskap, feedback, kritik och misstag. Kort och gott huruvida den psykologisk tryggheten är hög eller inte. Bristen på psykologisk trygghet var en betydande faktor som gjorde att Nokia fick stora problem och inte hängde med i den innovationstakt som krävdes. När innovation, idéutbyte och lärande behövdes som mest blev skillnaden mellan Nokia och konkurrenterna för stor. År 2012 hade Nokia förlorat 75% av sitt värde och den tidigare dominerande ställningen på mobiltelefonmarknaden var borta. Hur hög psykologisk trygghet du har i din organisation bestämmer helt enkelt hur lång räckvidd du har på din radar. Vill du ha en organisation där information och kunskap flödar i alla led, eller vill du ha en organisation som är mer eller mindre blind och inte uppfattar viktiga signaler, förändringar i omvärlden och problem i den egna organisationen förrän det är för sent? Prioritera att vara en seende organisation genom att se till att främja en hög psykologisk trygghet. En seende organisation uppmärksammar tidigt och agerar aktivt på signaler från såväl omvärld som signaler från den interna världen. Den ser längre och djupare, undviker fler fallgropar och navigerar mer framgångsrikt. Läs mer: Bringselius, L. (2023). Psykologisk trygghet – Att välkomna den som utmanar. Stockholm: Volante Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey​ Wennerberg, T. (2023) Rädda organisationen – En bok om psykologisk trygghet i arbetslivet. Umeå: Ett hum förlag Historien om Nokia återfinns i Amy Edmondsons bok som angivet ovan.

”Sårbarhet är det första vi söker efter hos andra, men det sista som vi vill visa upp om oss själva” Brené Brown Det är en tankeväckande paradox. Vi värderar när andra öppnar upp om sina känslor, rädslor och osäkerhet. Det skapar tillit och närhet. Vi uppskattar andra som vågar göra saker, vågar spänna bågen för att åstadkomma något, vågar utsätta sig för att misslyckas. Vi beundrar mod och vi tycker de som misslyckas är mänskliga. Ändå är vi själva rädda för att vara dem som visar oss sårbara. Vi tänker felaktigt att sårbarhet är detsamma som svaghet i andras ögon och istället för att våga, gömmer vi oss bakom invanda försvarsmekanismer. I organisationer innebär detta att det inte händer så mycket. Bättre att ta det säkra före det osäkra. Bättre att vara den som sitter still i båten. Bättre att vara den som inte öppnar upp och berättar. Studier från bland annat offentlig verksamhet visar att många medarbetare är mer orienterade mot att inte göra fel och undvika skuld än att uppnå bra resultat. När fler tänker defensivt i egenintresse, att bara de själva inte råkar ut för att göra fel, blir också samarbete och ansvar för helheten allt lägre ner på prioriteringsskalan. Tvärtom mot vad forskaren Brené Brown hävdar. Hon menar att nivån av kollektivt mod i en organisation är den absolut starkaste prediktorn för en organisations framgång. Skin in the game är en term som ibland används inom politik och finansvärlden. Termen refererar till att den som har något att förlora på ett samarbete, ett avtal eller en relation också anstränger sig mer för att få det att fungera. Ibland pratar man tex om att när två parter ingår ett avtal kan båda parterna ha Skin in the game om båda tar en risk. Vid oväntade problem är då tanken att chansen att båda parterna anstränger sig för att överkomma problemet större. Ett problem i dagens organisationer är att vi blir mer och mer rädda för ansvar, sårbarhet och misslyckanden. Vi är ofta organiserade på ett sätt som gör att medarbetare ska behöva ta så liten risk som möjligt. Om vi hela tiden täcker upp med hierarkier, rutiner, förordningar och processer blir det till slut ingen som känner ansvar. Ingen har Skin in the game i förhållande till kunderna, medborgarna eller dem vi är till för. Samtidigt hänger många organisationers överlevnad på nöjda kunder. Vad skulle hända om vi vågade visa mer sårbarhet, mänskligt omdöme och personlig kontakt med dem vi är till för? Det är viktigt att förstå att sårbarhet inte är detsamma som svaghet. Tvärtom, sårbarhet krävs för framgång och sårbarhet är en faktor som gör oss mer omtyckta av andra. Men likväl, sårbarhet kräver mod. Sårbarhet handlar om att tillåta oss själva att vara i situationer av ovisshet, risktagande och känslomässig utsatthet. Precis som att spänna en båge – vi kan missa, men om vi inte spänner bågen alls, kommer vi aldrig träffa målet. Wayne Gretzky, en av världens genom tidernas bästa ishockeyspelare sa: ” Du missar 100% av alla skott du inte skjuter”. Så, hur kan organisationer främja sårbarhet och mod? Det börjar med att skapa en kultur där det är acceptabelt att vara sårbar och att göra misstag. Det handlar om att uppmuntra öppen kommunikation och att belöna modiga beteenden. Det handlar också om att ledare tar initiativ genom att vara förebilder och visa att sårbarhet är en styrka, inte en svaghet. ”Ju mer en organisation döljer sina misslyckanden i omständliga rutiner och processer och ju mer den skyfflar runt kunderna, desto sämre blir det. Ju mer vi människor stirrar våra egna misslyckanden i ögonen, desto mer kommer vi att be varandra om hjälp.” Klas Hallberg & Per Kristensson För att bli starka tillsammans måste vi ibland också våga vara sårbara tillsammans. Vi måste kunna möta våra misslyckanden och visa oss sårbara som organisation. Psykologisk trygghet är därför viktigt för att lyckas med kundbemötandet. Det är först när vi känner oss trygga och inte är rädda för att göra fel som vi vågar släppa de interna riktlinjerna och tillåta oss att vara nyfikna på kunder och medborgares faktiska behov. När vi vågar vara sårbara, visar vi oss själva som vi är, med våra brister och rädslor. Det skapar en atmosfär av förtroende och ömsesidig respekt, både i våra personliga relationer och på arbetsplatsen. Det är som att bygga en bro mellan oss och andra, och när vi inser att även våra kollegor, vänner eller kunder har sina rädslor och tvivel, blir det lättare att känna oss förstådda och accepterade. För att upprätthålla psykologisk trygghet i våra relationer och arbetsplatser måste vi våga vara sårbara och visa mod. Det handlar om att våga säga "Jag vet inte" eller "Jag gjorde fel" utan att vara rädd för att tappa ansiktet. När vi vågar dela med oss av vår sårbarhet och vara modiga, skapar vi en miljö där ärlighet och öppenhet är högt värderade. Då kommer också initiativ, idéer och ansvar som ett brev på posten. I tider av ständiga förändringar och osäkerhet är det de organisationer som vågar vara öppna, ärliga och sårbara som kommer att lyckas bäst. Genom att främja sårbarhet och mod skapar organisationer en miljö där medarbetare känner sig trygga att dela sina idéer, ta risker och växa tillsammans. Det är denna psykologiska trygghet som är nyckeln till framgång i dagens komplexa arbetsvärld. Så våga vara sårbara, våga vara modiga, och du kommer att se din organisation växa och utvecklas. Läs mer: Brown, R. (2014) Mod att vara sårbar: i dina relationer, i ditt föräldraskap, i ditt arbete. Libris förlag. Stockholm Brown, B. (2018) Dare to lead. London: Vermilion Brown, B. (2018) Trotsa vildmarken – Om att finna tillhörighet och mod i en polariserad värld. Stockholm: Libris Brown, B. (2021) Atlas of the heart. Mapping meaningful connection and language of human experience. London: Penguin Random House Collins, N. L., & Miller, L. C. (1994). Self-disclosure and liking: A meta-analytic review. Psychological Bulletin, 116, 457-475 Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey Edmondson, A. (2023) Right Kind of wrong – The science of failing well. New york: Atria Frattaroli, J. (2006). Experimental disclosure and its moderators: A metaanalysis. Psychological Bulletin, 132, 823–865. Hallberg, K. & Kristensson, P. (2020) I kundens skor. Stockholm: Volante Hood, C. (2010). The BlameGame:Spin, Bureaucracy, and Self-Preservation in Government. Princeton University Press. Taleb, N. (2018). Skin in the game: hidden asymmetries in daily life. New York: Random House

Disruption har nästan blivit ett mantra i det moderna näringslivet. Det innebär att företag ständigt måste vara beredda att ompröva och omdefiniera sina affärsmodeller, produkter och tjänster för att förbli relevanta och konkurrenskraftiga på en snabbt föränderlig marknad. Många organisationer jagar aktivt disruption, medvetna om att de som inte leder förändringen riskerar att bli överträffade av sina konkurrenter eller till och med helt utmanövrerade av nya aktörer. Att omfamna disruption kräver en kultur av innovation, flexibilitet och mod att utmana traditionella sätt att göra affärer. Det handlar inte bara om att följa trender, utan också om att vara proaktiv och skapa framtidens trender själv. I dagens affärsvärld är det inte längre en fråga om ifall en organisation kommer att möta disruption, utan när och hur den kommer att hantera den. Inom områden som management, ledarutveckling, teamutveckling och arbetsmiljö är det ofta en annan historia. Trots den snabba förändringstakten i affärsvärlden har vi många gånger en tendens att hålla fast vid gamla metoder och traditionella tankesätt när det gäller dessa centrala områden. Det är som om vi har skapat en sorts "comfort zone" där vi känner oss trygga med det vi alltid gjort, även om det kanske inte längre är optimalt eller effektivt. Låt oss därför stanna upp och fundera på hur vi skulle kunna agera annorlunda och tänka i nya banor kring dessa områden. Vi tittar på både angreppssätt och metoder men även på vilka teorier och perspektiv vi kan utgå ifrån när vi vill förändra våra organisationer på bästa tänkbara sätt: 1.     Fokusera på vad folk gör istället för vad folk är – När vi jobbar med verktyg och metoder som fokuserar på beteenden och vad vi gör skapas det en bättre plattform för utveckling. När vi jobbar med att kategorisera människor på olika sätt cementerar vi lätt en bild av hur en person är. Därifrån är det sen svårare att få till utveckling. Framtidens ledarutveckling, team- och grupputveckling kommer därför fokusera mycket mer på beteenden än personligheter. 2.     Omfördela resurser från ord och siffror till handling – Det är viktigt att ha en målbild och en vision för arbetet med organisationskultur, ledarskap, värdegrund osv, men om det bara är ord på ett papper blir det ändå ingen effekt. Vi behöver bli starkare på att gå från ord till handling och omfördela resurser till att faktiskt skapa förändringen. På samma sätt är det när vi mäter och analyserar vad som fungerar och vad som inte fungerar i våra organisationer. I framtiden kommer vi inte nöja oss med att bara mäta. Vi kommer också jobba hårdare med att förbättra och bli duktiga på att koppla träffsäkra aktiviteter till det vi precis mätt och analyserat. 3.     Decentralisera lärandet – Att jobba med sitt team en gång per år kommer inte skapa så mycket förändring. Det är som att borsta tänderna eller gå till gymmet. Att göra det en gång ibland kommer inte göra så mycket skillnad. Idag förlitar vi oss många gånger på externa konsulter eller att någon från HR ska komma och hjälpa oss med dessa aktiviteter. Då finns det ofta varken tid eller pengar för att träna mer än någon gång per år. Nyckeln för att få förändring att hända blir därför att decentralisera metoderna för utveckling. När fler kan arbeta med sin utveckling oftare kommer organisationen märka att en större förändring sker snabbare. 4.     Tänk teaming istället för teamutvecklingsfaser – Olika metoder för att prata om vilken eventuell fas en grupp är i har vi hållit på med i decennier. Vi älskar olika typer av kategorier och faser för att det är lätt att ta till sig, men frågan är om dessa faser verkligen tjänar oss väl. Verkligheten är inte så linjär och enkel och vad gör vi egentligen med vetskapen om de olika faserna i den tid vi lever i nu? Allt är mer rörligt och vi samarbetar med fler, rör oss i olika team och teammedlemmar kommer och går med högre frekvens än förr. Snart kommer vi släppa fasteorierna och istället lägga tiden på att jobba med att bli bättre på att samarbeta. Kort och gott att lägga tiden på att utveckla beteenden som gynnar samarbeten, var vi än är och med vilka vi än samarbetar. Forskaren Amy Edmondson kallar det för att fokusera på teaming. 5.     Utgå från Motivation 3.0 istället för Motivation 2.0 – Det har blivit dags för uppgradering av operativsystem. Forskarvärlden slog fast detta skifte redan på 70-talet. Nu är snart tiden inne för att vi i arbetslivet följer efter. Self determination theory är den mest förankrade och beforskade motivationsteorin och är den som kommer ligga till grund för framgångsrika utvecklingsresor i våra organisationer framöver. Self determination theory bygger på autonomi, kompetens och tillhörighet och det är dessa parametrar som är människans starkaste och mest hållbara motivationsfaktorer. 6.     Utforska nya viktiga begrepp – Det är läge att släppa en del gamla begrepp och göra plats för nya. Det går alltid mode i begrepp och olika ledarskapsfilosofier. Vissa kommer och går, men vissa kommer också för att stanna. Generellt brukar man kunna säga att de begrepp som kommer från konsult- eller företagsvärlden kommer och går, medan begrepp som under lång tid vuxit fram från forskarvärlden utifrån en bred grund, är här för att stanna. De senare bär också ofta med sig en hel del potential av utveckling i våra organisationer. Vi behöver därför utforska och närma oss begrepp som psykologisk trygghet, tillit, tillhörighet, inre motivation osv. 7.     Träna på både-och-organisationen – Vi kommer i högre utsträckning behöva släppa tyglarna när det gäller tydlighet, enhetlighet och kontroll. Vi kan inte rakt över i våra organisationer lägga dagar på att prata om mål, planer och roller längre. Det tillvägagångssättet fungerar helt okej när vi på förhand vet vad vi ska göra och hur framtiden kommer bli. Viss del av vår vardag ser fortfarande ut så, men mer och mer av arbetslivet är osäkert och komplext. Vi måste därför också börja träna på att bli bra på att agera i osäkra och komplexa miljöer. Då behöver vi helt andra verktyg för att skapa handlingskraft än fördefinierade mål och planer. Men vi bör heller inte löpa den linan fullt ut eftersom vi fortfarande har många arbetsuppgifter som är enkla och förutse och bestämma i förväg. Vi behöver därför bli duktiga på att växla mellan olika förhållningssätt beroende på vilka arbetssituationer och arbetsuppgifter vi står inför. De organisationer som snabbt lyckas med att bli en ”både-och-organisation” kommer ha ett stort försprång. På Trustivide har vi en vision om att bygga framtidens verktyg för organisationsutveckling. Det här är några av de parametrar som vi tror kommer bli avgörande i framtiden och som vi bygger in i våra verktyg och metoder.

Många gånger lägger vi ner mycket tid på att definiera saker, särskilt när det kommer till vår organisationskultur. Vi skapar medarbetarskapspolicys, värdegrundsdokument och ledarbeteenden. Vi formulerar arbetsmiljöpolicies och funderar noga över frågorna i medarbetarundersökningar och pulsmätningar. Vi tar oss tid att vara noggranna och säkerställer att vi tydligt pekar ut riktningen för att stödja vår strategi och affärsplan. Att göra detta är naturligtvis viktigt. Men övergången från ord till handling kan vara utmanande. Vissa organisationer lyckas fenomenalt med detta steg, men många gånger händer någon av följande två saker: Det händer inget alls. Första bästa metod, som för tillfället verkar populär, antas. I det första fallet är det tydligt att det inte kommer att ske några betydande förändringar. I det andra fallet ägnar vi hundratals timmar åt att definiera vår unika identitet och riktning framåt för att sedan köpa första bästa konsultlösning – oavsett om den passar vår ursprungliga vision eller inte. Helt plötsligt betyder det vi definierade inte så mycket. Varför händer detta? När vi granskar de vanliga aktiviteterna för att omsätta ord till handling, som ledarutveckling, teamutveckling, ledningsgruppsutveckling, utbildningar och förändringar av arbetssätt, m.m. inser vi att det finns en utmaning med att prioritera och genomföra dessa aktiviteter, särskilt när det finns andra krav och leveranser som tar upp vår tid. Det kan också handla om kunskap. Hur gör vi för att omsätta ord till handling. Det är svårt och hur ska vi veta vad som är rätt. Ett problem med det är att det inte blir så mycket förändring av inga insatser eller en insats på ett år. Ett annat problem är att det som görs inte blir rätt och matchar det som organisationen har behov av i termer av beteenden, lärande, samarbete, ledarskap m.m. för att kunna genomföra de affärsmål och strategier som är uppsatta. Det finns en tydlig potential för förbättring här. Kanske kan vi använda våra resurser på ett smartare sätt. Istället för att spendera otaliga timmar på att definiera vår väg till framgång kan vi dra nytta av befintlig forskning om framgångsrika organisationer. I slutändan är vi alla människor som arbetar och samarbetar med andra för att nå gemensamma mål och allt detta kan vara relativt generiskt. Men det finns många mekanismer, beteenden och tillstånd som bygger upp en framgångsrik organisation. I praktiken kommer olika organisationer vara starka på olika faktorer, behöva olika faktorer i olika utsträckning och behöva stärka och justera olika faktorer snabbare än andra. Så om vi tänker på det här sättet, borde vi kanske vända på vårt beteende. Istället för att lägga hundratals timmar på att definiera hur vi tror att vi ska bli en framgångsrik organisation och sedan använda generiska metoder för att nå dit, borde vi koppla vår affärsstrategi till en generisk modell från forskningen om framgångsrika organisationer och medarbetare. Sedan, i steg två, bör vi bli skickliga på att differentiera och anpassa våra förändringar till det vi faktiskt behöver bli bättre på givet detta. Vi är alla organisationer med begränsade resurser, och istället för att lägga mycket tid på det första steget kan vi använda ett befintligt ramverk och sedan satsa våra resurser på det andra steget för att få saker att hända. Ett sätt att göra detta på är skulle kunna vara att använda sig av ett ramverk som kallas Inner Development Goals. Det är ett ramverk som utgår från tanken att mänskligheten ska nå FN:s hållbarhetsmål. Forskare från hela världen har bidragit med sina svar på vilka förmågor och beteenden vi, som människor i organisationer, behöver utveckla för att lösa dessa komplexa problem och hitta nya vägar mot våra viktigaste globala mål. Om det fungerar för forskare över hela världen för att organisera mänskligheten och nå FN:s hållbara mål, kanske det också kan fungera för vår organisation. Så fundera på det. Men fundera inte för länge. Resurserna och tiden behövs där den gör som mest nytta, dvs där vi ska få saker och ting att hända.

En fras vi ibland hör är: 1+1=3. Sammanhanget är samarbete, teamarbete eller något vi gjort tillsammans med andra. Det vi menar är att helheten är större än delarna. Tillsammans blir vi bättre än var och en för sig. Det här är något vi säger. Något vi använder som argument för att jobba i team. Men vad säger egentligen forskningen om fenomenet 1+1=3. Forskningen berättar för oss att det absolut finns potential att en grupp tillsammans kan vara bättre än enskilda individer var för sig. Forskningen säger till och med att det finns en otrolig styrka och kraft i att arbeta tillsammans. Men. Det finns ett stort men här. Ofta blir inte summan större än delarna var för sig. Ofta blir istället 1+1 =1,5. Det här beror på att vi inte är tillräckligt bra på att arbeta tillsammans. Det kan ha sin grund i att vi inte tränar på att samarbeta och arbeta tillsammans. Det kan också vara strukturer som hindrar oss. Vi bär på en tung organisatorisk ryggsäck som varit nyttig för oss förr i tiden, men som allt mer visat sig hindra oss på många olika sätt. En av industrialiseringens stora uppfinningar var uppdelningen. Uppdelning innebär gränser. Dessa gränser har gjort att vi fått koll på vilka som gjort vad, vem som har ansvar, vem som har befogenhet, vem som har budget osv. Detta sätt att organisera sig är oslagbart om vi på förhand vet exakt vad som ska göras. Problemen hopar sig när vi inte i förväg längre vet exakt vad som ska göras. Allt mer arbete i dagens arbetsliv kräver lösningar över de uppritade gränserna. Vi pratar mer och mer om vikten av helhetssyn. Vi pratar om ”the VUCA-world (volatility, uncertainty, complexity och ambiguity). Det uppstår organisatoriska mellanrum. Vi har svårt att reda ut vem som gör vad, vi vaktar våra gränser och 1+1 = 1,5. Det finns forskning som pekar på att otydlighet kan bidra till stress. Tydliga roller är således ett exempel som sägs minska stress. Det finns också forskning som pekar på att tydliga mål gör oss mer produktiva. När vi arbetar med utveckling av grupper och individer har vi länge tagit fasta på detta och eftersträvat just ökad tydlighet när vi utformat våra insatser. Nu står vi här med tydliga roller och tydliga måldokument. Ändå ser vi tecken på samarbete som inte fungerar. Vi har svårt att få saker att hända. Byråkrati och konflikter är på sina håll allt mer vardag. Kanske är vägs ände nådd. Vår strategi att skapa tydlighet behöver kanske förändras. Istället för att eftersträva tydlighet behöver vi kanske eftersträva hanterbarhet. Istället för att skapa tydlighet genom att reducera verkligheten borde vi istället rusta individen för att hantera verkligheten så som den ser ut. Att rusta individen för verkligheten handlar inte om att sätta upp gränser. Det handlar om att riva gränser. Istället för att dela upp mellan varandra, behöver vi hitta vägar för att istället dela med varandra. Gisela Bäcklander som är arbetslivsforskare, menar att lösningen på otydlighet inte ska vara att sätta folk i fack eller se till att alla håller sig i sin låda. Ofta luras vi att tro att tydlighet är något vi uppnår en gång för alla genom att sätta en roll, ett mål eller liknande. Men då mål, arbetsinnehållet och omvärlden är allt mer rörligt, blir tydlighet snarare något som måste upprättas ständigt och ofta i dialog med andra. Tydlighet idag handlar om att skapa en pågående diskussion om vad som ska göras, vem som gör vad och hur det ska göras. Gisela Bäcklander kallar detta för handlingsbar tydlighet. Ett citat från Brené Brown belyser det skifte vi behöver göra på ett bra sätt: ”Prepare the child for the path, not the path for the child” Istället för att reducera verkligheten med hjälp av roller, gränser, uppdelningar och mål som inte stämmer och passar in på en allt mer dynamisk verkligheten, behöver vi alltså bygga en förmåga att hantera verkligheten såsom den ser ut. När vi går ut och frågar verkligheten är det nämligen inte alltid som den tar hänsyn till vår projektmodell och vår organisationskarta. Verkligheten kommer vara som den är oavsett vad vi skrivit i våra dokument och oavsett hur vi ritat våra rutor. För att åstadkomma den förändring som krävs handlar det om många delar såsom styrning, arbetssätt och kultur. Men om vi ska börja i det lilla handlar det för den enskilda individen och för det enskilda teamet om att bygga handlingsbar tydlighet genom kontinuerlig dialog och kommunikation. Vi behöver börja träna oss på samarbete med alla dess ingredienser. Vi behöver börja bygga tillit mellan varandra för att på så sätt kunna börja lita mer på att vi tillsammans kan hantera och lösa saker just på grund av att vi jobbar tillsammans. Lyckas vi med det har vi större chans att 1+1=3. Läs mer: Bäcklander, G. (2020). Ostörd. Principer för en skärpt arbetsdag. Stockholm: Natur & Kultur Runsten, P. & Werr, A. (2016) Kunskapsintegration. Om kollektiv intelligens i organisationer. Lund: Studentlitteratur Thoren, P. (2017). Agile People: A radical approach for HR & Managers. Austin: Lioncrest Publishing

Vi människor drivs av att förändra, förbättra och att uppnå det vi har givit oss i tur med att göra. Det ger oss mening, ett syfte och mål att jobba mot. Vi lägger också ganska mycket av vår tid till att planera exakt vad och hur vi ska göra saker och att på så sätt försöka styra utfallet. Det ger oss en känsla av kontroll, vilket vi ofta söker då det också ger oss en känsla av trygghet, vi vet vad som väntar runt hörnet. I beräkningen tar vi också med vilka resurser och kompetenser som krävs för att uppnå vårt mål. Det känns inte direkt som en nyhet när ni läser detta kanske. Det är något som vi är ganska medvetna om hos oss själva. Det vi dock inte alltid tar med i planeringen är vilken form av emotionell kompetens som vi behöver. 2015 antogs en ny utvecklingsagenda och FN tog fram och beslutade om 17 globala mål. En global plan för att skapa en mer rättvis, hållbar och bättre värld till 2030. Ambitionen med Agenda 2030 är att vi gemensamt måste arbeta för att vi ska nå den. Det kräver engagemang från olika aktörer och vi har alla en viktig roll att spela, på såväl nationell som lokal nivå för att en förändring ska ske. Utifrån detta sågs ett behov och en organisation tog initiativ till att fram något de kallar för IDG (Inner Development Goals), förmågor som vi behöver förbättra för att nå Agenda 2030. Förmågor som är applicerbara även i vårt arbete. IDG är ett ramverk som tar sin utgångspunkt i att mänskligheten ska nå FN:s hållbarhetsmål. Forskare från hela världen har fått ge sina svar på vad vi som människor i organisationer, tillsammans med andra behöver utveckla för förmågor och beteende för att lösa dessa komplexa problem och finna nya vägar mot våra allra viktigaste globala mål. Forskarna bakom IDG menar att om vi blir bättre på de här förmågorna, är det en av flera nycklar för att komma en bit på vägen för att uppnå hållbarhetsmålen. För att uppnå de uppgifter och mål vi har inom våra egna organisationer kan vi också ha nytta av dessa förmågor. Funkar det för forskare över hela världen för att mänskligheten ska organisera sig och nå FN:s hållbara mål, skulle det vara värt en funderare om det inte också kunde fungera i våra egna organisationer. Det positiva är att det här är förmågor som vi tillsammans kan träna på för att bli bättre. Det är inte statiska förmågor eller något som vi antingen har eller inte har. Vi på Trustivide har satt ihop en spellista som matchar de förmågor som Inner Development Goals har tagit fram. Så om ni redan jobbar med IDG-ramverket i er organisation eller vill börja får ni med hjälp av spellistan möjlighet att träna på detta i er organisation.

Just nu är vi inne i den årstid då nya verksamhetsplaner, strategier och budgetplaner tar form. Det är som det alltid brukar vara och som det alltid har varit den här tiden av året. Något som däremot inte alltid varit detsamma är det faktum att mer av det vi gör i arbetslivet blir allt mer komplext. Förändringstakten är högre samtidigt som perspektiven blir fler. Det går inte längre att planera och bestämma allt i förväg och det räcker inte med att lita på några få i toppen som har gjort en plan. Alla medarbetares kompetens och omdöme behövs mer på ett annat sätt idag för att lösa de utmaningar vi ställs inför. Parametrar som innovation, snabbhet, förändring, flexibilitet, kreativitet och lärande är viktigare idag än vad de var förr. Dessa förändrade förutsättningar har väl ändå gjort att dagens organisationer förändrat sitt sätt att arbeta med planer och strategier…? Nej, så verkar det inte vara i praktiken. Världen förändras men sättet att arbeta med planer och strategier består. Hur kommer det sig och hur borde vi se på detta fenomen? Låts oss ta hjälp av forskningen kring komplexitet för att belysa detta närmare. Forskaren Klara Palmberg Broryd, framhåller att olika situationer och uppdrag i våra organisationer kan variera i komplexitet. Det är viktigt att kunna anpassa sätt att styra och leda beroende på komplexitetsnivån. Palmberg Broryd använder en modell där omfattningen av diversifierande perspektiv och graden av ömsesidiga beroenden (dvs hur många andra både intern men även i omvärlden som berörs och är involverade i frågan), är de parametrar som avgör hur en fråga bör hanteras. Organisationsutmaningar kan delas upp i tre kategorier beroende på deras komplexitet: 1. Enkla problem Få perspektiv och få berörda. Kan planeras och utföras enligt plan. Lämpar sig för Best practice-lösningar 2. Komplicerade problem Fler perspektiv och ömsesidiga beroenden. Kräver samarbete och kompromisser. Kan planeras och struktureras, även om det är utmanande. 3. Komplexa problem Många perspektiv och omfattande ömsesidiga beroenden. Svårt att planera och kontrollera. Lösningen växer fram Forskare menar att allt fler frågor hamnar i det komplexa fältet. Detta är en av anledningarna till att vi borde se över vårt sätt att organisera, leda och styra våra organisationer. Är det så att det krävs mer handlingsutrymme, mer omdöme, mer samarbete, högre förmåga av att testa, tänka om och lära, för att vi ska lyckas? Ja då blir det också naturligt att större delar av våra organisationer behöver präglas av styrning och arbetssätt som gynnar detta. Problemet uppstår när vi inte tar höjd för att vi har stora inslag av komplexitet i våra organisationer och istället arbetar på som vi alltid har gjort. Att agera i komplexa miljöer kan liknas vid att befinna sig i tjock dimma. Du ser varken var du är eller vart du ska. Du ser bara några meter framför dig. Men det betyder inte att du inte kan ta dessa meter. När du har tagit dem, ser du ytterligare några meter framåt. Med andra ord: Om vi ska planera och analysera vägen i dimman innan vi börjar gå, kommer vi aldrig att komma igång. Det gäller att våga ta steg framåt och testa. Utvärdera och sedan agera på nytt. Att agera i denna miljö, där vi inte ser långt fram och vågar ta klivet ut i det okända, kan leda till att vi ibland tar steg åt fel håll. Därför är det viktigt att vi har en kultur där vi vågar göra fel, men också en kultur där vi kan lära oss av dessa misstag. Om organisationen är rädd för att göra fel och den psykologiska tryggheten är låg, kommer vi att stå stilla utan att ta några kliv. Därför är psykologisk trygghet så viktigt för att kunna agera i komplexa miljöer. Det kräver dock inte bara en möjliggörande kultur. Det kräver också arbetssätt och styrning som möjliggör istället för hindrar. När det gäller styrningen, planer och uppföljning, är det svårt eftersom de vanligtvis syftar till att skapa kontroll. Men för att kunna agera framåt i en komplex miljö behöver vi våga släppa kontrollen. Eller åtminstone omdefiniera kontrollen. Betyder det att vi i komplexa miljöer ska sluta planera helt? Nej, planeringen behöver bara se ut på ett annorlunda sätt. Låt oss ta en berättelse om digitala animeringar till hjälp. Programmeraren Craig Reynolds försökte programmera rörelserna hos fåglar i en fågelflock för att på så sätt digitalt kunna animera stora grupper av fåglar på film. Först försökte han i detalj programmera varje individs rörelser men fick snart ge upp. Det var alldeles för svårt. Han lyckades dock senare att få till flocklika beteenden hos fåglarna genom att programmera samtliga djur utifrån tre enkla regler. Separation: krocka inte med andra i flocken eller något föremål. Riktning: styr mot den genomsnittliga kursen som de andra i flocken Sammanhållning: håll dig mot mitten av flocken Fåglarna rörde sig som en flock och de kunde lösa komplexa problem som att ta sig in och ut ur rum med olika hinder och öppningar Istället för att detaljplanera, behöver vi planer byggda på visioner, förhållningssätt och meningsfullhet. Vi behöver planer som främjar handlingskraft, mod och lärande. En hörnsten för att få detta att ske är psykologisk trygghet. För det är först när det finns en hög psykologisk trygghet vi får en organisation där medarbetare tar ansvar för att röra sig framåt, trots att de inte vet vägen. Läs mer: Alexius, S. (2021) Att leda komplexa uppdrag. Stockholm: Idealistas Förlag Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey Edmondson, A. (2023) Right Kind of wrong – The science of failing well. New york: Atria Dalsvall, M., Hallander Larsson, M. Lundquist Coey, Å. & Lindström, K. (2021). Ingen vill vara ett nyckeltal! Stockholm: Vulkan Dignan, A. (2019) Brave new work. Are you ready to reinvent your organization? New York: Portfolio/Penguin Palmberg Broryd, K. (2021) Komplexitet – Enklare navigerat, bättre hanterat: så driver du utveckling i komplexa system. Stockholm: Volante Reynolds, C. (1987) “Flocks, herds and schools: a distributed behavioral model.” Computer Graphics, 21(4):25-34,

Har du hört talas om bonden som i kärva ekonomiska tider slutade att odla och valde istället att enbart fokusera på att skörda? Eller har du kanske hört om fotbollslaget som befann sig i en besvärlig tabellposition och då slutade att träna och lade istället allt krut på taktik och spelsystem? Troligtvis inte. I affärsvärlden har vi däremot sett företag som, när de står inför svåra ekonomiska tider slutat med kompetensutveckling, kultur och innovationsfrågor. ”Finansiella resultat äter psykologisk trygghet till frukost”. Det är ett citat som florerat den senaste veckan. Bakgrunden är idéer och tankar som gör gällande att det i svåra ekonomiska tider inte finns utrymme för frågor som psykologisk trygghet. I stunder av lågkonjunktur handlar det om överlevnadsstrategier och på den arenan platsar inte till exempel psykologisk trygghet in. Psykologisk trygghet är således en lyx som kan sparas till bättre tider. Det går såklart att hänga med i dessa tankar. Någonstans handlar det om siffrorna på sista raden och även om faktorn psykologisk trygghet i allra högst grad påverkar den siffran är vägen dit inte helt synlig och enkel att följa. Därför är det på sin plats att vi ägnar några rader åt hur psykologisk trygghet påverkar just den där siffran på sista raden. Kanske kan det hindra någon att inte riskera sin organisations framtid. Även om det är skörden som genererar pengarna idag krävs det arbete för att säkra skörden imorgon och nästa år. Forskarna Philip Runsten och Andreas Werr drar liknelsen vid ett fotbollslag. Tänk dig att du tränar ett fotbollslag. Du behöver träna eftersom fotboll är ett lagspel som är dynamiskt. När ni spelar match har ni ett gemensamt mål och en taktik. Alla spelare har en viss roll i ett spelsystem. Men det är svårt att instruera alla spelare hur de i detalj ska agera i matchen då det också finns en motståndare och många oförutsedda situationer som kommer att uppstå. Det ni gör då är att ni tränar för att bli bättre fotbollsspelare och få ett bättre samspel som lag så att ni kan hantera alla de situationer som kan tänkas uppstå under en match. Samma sak är det med organisationer. Strukturer, rollbeskrivningar, planer och organisationsscheman är som en taktik och ett spelsystem. Det kan hjälpa till viss del. Men om ni inte tränar på samspelet kommer taktiken ändå inte hjälpa speciellt mycket. Runsten och Werr fortsätter sin beskrivning: I en arbetsgrupp finns det två processer närvarande samtidigt. Det är dels den process där gruppen fokuserar på att lösa uppgiften och dels den sociala delen, dvs relationsprocessen. Vi människor har väldigt svårt att inte tänka och bry oss om den. Hit hör till exempel att fundera över vad andra ska känna och säga om jag säger det här eller gör på det här viset. Studier har visat att grupper som har välfungerande och välutvecklade sociala relationer lägger i genomsnitt 100 % mer fokus på uppgiften än grupper som har mer outvecklade sociala relationer. Det innebär att dessa grupper får ut dubbelt så mycket jämfört med andra grupper. Förklaringen ligger främst i att om vi lägger mycket fokus på att tänka på hur andra ska reagera, tycka och känna kommer det leda till att vi inte säger och agerar på det sättet vi kanske egentligen tror är bäst för uppgiften. Vi kommer alltså istället påverkas av det sociala landskapet i gruppen och agera även till stor del utifrån det. Det är egentligen bara att välja. Vilka uttryck vill vi ha mest av i vår organisation. Vilka uttryck tror vi bidrar till bra siffror på sista raden? A eller B? A. Vad kommer andra att tänka om mig om jag säger det här? Uppfattas jag som kompetent? Tycker det här personen om mig eller inte? Om jag skulle berätta om bristen med den här produkten skulle jag kanske inte få vara med på nästa möte? Är den här personen fientligt inställd mot mig? Har den här personen mer inflytande än jag? B. Jag har input i den här frågan som jag tror skulle göra produkten bättre. Jag har en ny idé. Jag har inte förstått, kan du ta det igen? Vår erfarenhet säger att det inte kommer funka. Kan vi inte testa även detta innan vi bestämmer oss? Jag råkade göra fel, kan vi hjälpas åt att ställa det till rätta igen. Immanuel Kant, en tysk filosof från 1700-talet, sa en gång: "Medborgerlig frihet möjliggör intellektuell frihet." Det är först när vi känner oss trygga att uttrycka våra åsikter och tankar som den intellektuella friheten kan uppstå. På samma sätt gäller det i team. När sociala friktioner minskar ökar intellektuella friktioner vilket leder till bättre resultat och ökad psykologisk trygghet. Det vill säga då fokuserar vi på uppgiften. Så, när ekonomiska stormar närmar sig är det frestande att strama åt och enbart fokusera på överlevnad. Men låt oss tänka ett steg till. Vad är det för beteenden som leder oss till framgång? Samarbete, innovation, lärande, engagemang likväl som fokus på uppgift och kvalitet är exempel på utfall som alla påverkas av en hög psykologisk trygghet. Låt oss därför inte glömma det. Visst, ett fotbollslag kan nog klara sig några matcher på gamla meriter utan träning. Men som man sår får man snart skörda och vill vi vara relevanta på en marknad efter den ekonomiska stormen är det idag likväl som igår och imorgon grunden läggs. Läs mer: Clark, T. (2020) The 4 stages of psychological safety – defining the path to inclusion and innovation. Oakland: Berrett-Koehler Publishers Edmondson, A.C. (2019) The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth, Wiley, New Jersey Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70, 113–165 Losada, M. & Heaphy, E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: a nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist. 47, 740–765. Runsten, P. & Werr, A. (2016) Kunskapsintegration. Om kollektiv intelligens i organisationer. Lund: Studentlitteratur

Visste du att ohövligt beteende i din arbetsgrupp kan komma att påverka dina barns kompisar i skolan? Så smittsamt verkar ohövligt beteende vara. I en studie ombads försökspersoner att utdela bestraffning till en annan person utifrån om denna svarade rätt eller fel på frågor. Vid fel svar skulle försökspersonen utdela en elchock. Personen som tog emot elchocken var egentligen en skådespelare och det fanns heller aldrig någon elchock. Precis innan försöket skulle dra igång kom en annan forskare (också skådespelare) in och frågade om det fanns tid att lite snabbt få svar på en enkät. Det som de inte visste var att detta ingick i studien de var med i. Hälften av försökspersonerna fick en enkät där otrevliga ord var förekommande och den andra hälften fick en neutral enkät. Hur blev då resultatet? Jo, de som hade fått se otrevliga ord hade i snitt gett mycket längre elchocker vid fel svar. Detta alltså bara av att titta på ord! Tänk då vad som händer för de som utsätts eller är vittnen till ohövligt beteende. Den här studien och upptäckten gjordes 1983 och sedan dess har det gjorts fler replikerande och utökade studier och de verkar alla säga samma sak. Ohövlighet smittar. När du beter dig illa mot en annan person ökar chansen att den personen sedan kommer behandla andra personer sämre. Personer som mår dåligt på grund av konflikter, stress eller av andra orsaker kommer bli mer benägna att ta ut sitt mående på andra personer i sin närhet. Extra läskigt blir det när vi tittar på studier som undersökt hur ohövligt beteende på arbetsplatser påverkar personers familjemedlemmar på fritiden. Vi bär nämligen med oss smittan hem och påverkar våra familjemedlemmar negativt. Det finns i nästa steg även studier som visar att familjemedlemmar sedan bär smittan vidare och i högre utsträckning beter sig ohövligt på sina respektive arbetsplatser och skolklasser. Så med andra ord - ohövligt beteende i din arbetsgrupp kommer i förlängningen påverka både dina barn men även dina barns kompisar i skolan. På så sätt blir, hur vi än vrider och vänder på det, hövlighet, bemötande och respekt en fråga som är viktig för oss alla. Lyckligtvis är även hövligt beteende smittsamt. Vi kan alltså påverka andra positivt genom ett bra bemötande. Vänlighet verkar vara bra för både den som ger och den som tar emot. Både den som är vänlig mot andra och den som mottar vänlighet mår bättre på jobbet, uppvisar mindre risk för att drabbas för depression och har högre arbetsglädje. I en spansk studie visade det sig att den som blir mottagare av vänlighet sprider vänlighet vidare i genomsnitt 278 % mer jämfört med kontrollgrupper. Rutger Bregman som är forskare och författare i historia skriver: “De bästa sakerna i livet får man bara mer av ju mer av det man ger: förtroende, vänskap, fred.” Frågan är vad du vill få mer av i ditt liv. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Det smittar. Läs mer: Bregman, R. (2020) I grunden god. En optimistisk historia om människans natur. Stockholm: Natur & Kultur Carver, C. et al (1983) Modelling: An analysis in terms of category accessibility. Journal of experimental social psychology, 19 no , 403-421 Chancellor, J., Margolis, S., Jacobs Bao, K., & Lyubomirsky, S. (2017). Everyday prosociality in the workplace: The reinforcing benefits of giving, getting, and glimpsing. Emotion. Advance online publication. Ferguson, M. (2011). You cannot leave it at the office: Spillover and crossover of coworker incivility. Journal of organizational behavior 33 (4) 571-588. Lim, S., Cortina, M. & Magley, (2008). Personal and workgroup incivility: Impact on work and health outcomes. Journal of applied psychology, 93 (1) 95-107 Lim, S. & Tai, K. (2014). Familiy incivility and job performance: A moderated mediation model of psychological distress and core self-evaluation. Journal of applied psychology 99, (2) 351- 359 Porath, C. (2016) Mastering civility. A manifesto for the workplace. Grand Central Publishing, New York

Har du någon gång varit med om att du tänkt att du skulle ha gjort en sak men sen att det inte blev av? Det kom något annat emellan, du hann inte eller att det av någon anledning bara inte blev av helt enkelt. Troligtvis är det något som hänt oss alla. Säkerligen ganska ofta dessutom. Forskarna kallar det här fenomenet för prokrastinering och betydelsen är helt enkelt att man skjuter upp att göra saker som man egentligen borde göra eller saker som man har tänkt att man ska göra. Ni vet, lite i samma stil som Alfons Åberg innan han ska gå och lägga sig. Jag ska bara... Först och främst kan vi konstatera att vi alla prokrastinerar då och då och att det inte är något konstigt med det. I ringa omfattning är prokrastinering väldigt mänskligt och inget större problem. Men om det blivit en vana som sker allt för ofta kan det vara ett problem. Dels får vi inte saker gjorda och dels finns det studier som visat att vår hälsa kan påverkas negativt. Det handlar dels om att vi får dåligt samvete eller mår dåligt för att vi inte tar oss närmare våra mål eller det som vi egentligen vet att vi borde göra. Men det handlar också om att utbredd prokrastinering kan hålla oss borta från hälsosamma aktiviteter som att träna, träffa människor och göra saker som vi mår bra. Effekterna på hälsa är så pass stora att om vi skulle mäta vår nivå av prokrastinering på en femgradig skala och ifall vi enbart förbättrar oss ett skalsteg, skulle risken för att råka ut för hjärtproblem minska med 63%. Låt oss därför dyka in lite närmare i vår förmåga att skjuta upp att göra saker. Många tänker att prokrastinering handlar om time management, dvs om vi bara lär oss hantera vår tid bättre så skjuter vi inte upp saker i lika hög utsträckning. Det skulle i så fall innebära att det bara handlar om att planera sin tid ordentligt. Forskning har dock visat att så är det inte. Anledningen till att vi prokrastinerar är för att slippa obehagliga känslor och tankar. Det kan handla om att vi mår lite dåligt av någon anledning. Det kan handla om att vi är rädda för att misslyckas eller så kan det handla om att vi tycker att det vi borde göra är svårt eller tråkigt och vi känner ångest eller tristess inför uppgiften. Hur ska vi då göra för att bli bättre på att inte prokrastinera? Forskare menar att det viktiga är att se det som ett känsloproblem och att inte se det som att det handlar om tid. Här kommer fyra tips som är hämtade från forskningen: Lägg märke till dina känslor - Försök att lägga märke till dina känslor. Jag är inte motiverad just nu. Det här känns tråkigt. Det här är svårt och jag är rädd för att göra fel. Men försök sen att acceptera känslorna utan att låta dem ta över och styra dig. Registrera att de finns där. Träna din impulskontroll och börja arbeta ändå. Känslor förändras och byts ut och bara för att du känner så här nu kan det vara annorlunda om en halvtimme när du börjat. Skapa belöningar till dig själv - Du kan hitta på små belöningar till dig själv. Visualisera de långsiktiga vinsterna. - Tänk på vad du vill uppnå och varför du egentligen gör detta. Hur kommer det kännas när du gjort det? Vad är dina långsiktiga mål? Vänta inte på att du ska bli motiverad – bara börja så är chansen stor att du istället blir motiverad. Vi känner oss inte alltid motiverade att starta något. Ibland tänker vi att personer med kreativa yrken som tex, konstnärer, författare och musiker har en stark motivation och alltid är inspirerade av det de gör. Men faktum är att de många gånger inte alls känner sig motiverade att starta igång sitt arbete för dagen. Framgångsrika författare, musiker m.fl. är dock oftast bra på att komma igång. Vi tror att vi alltid måste känna motivation för att komma igång, men faktum är att genom att starta och komma igång kan vi också föda motivation och engagemang efter hand. Du kanske varit med om att du inte känt för att göra något men sen när du väl börjat insåg du att det var rätt kul. Så det allra bästa tipset är kanske helt enkelt att följa forskaren Timothy Pychys devis: ”Getting started is everything” Så se bara till att börja. Bryt ned saker i små steg. Tänk inte på det stora och komplexa du har framför dig. Tänk istället vad är det första enkla steg du skulle kunna börja med för att komma igång och sen är det bara att börja. Lycka till! Läs mer: Pychyl, T. A., & Sirois, F. M. (2016). Procrastination, emotion regulation, and well-being. In Procrastination, health, and well-being (pp. 163–188). London: Academic Press. Myrick, J. G. (2015). “Emotion Regulation, Procrastination, and Watching Cat Videos Online: WhoWatches Internet Cats, Why, and to WhatEffect?” Computers in Human Behavior 52:168–76. Sirois, F.M. (2015) Is procrastination a vulnerabilityfactor for hypertension and cardiovasculardisease? Testing an extension of the procrastination–healthmodel. J Behav Med 38, 578–589

En statistiker fick under andra världskriget i uppdrag att föreslå var de allierades stridsflygplanen skulle förstärka sin skyddsplåt utifrån statistik från kulhål på flygplan som återvänt från uppdrag. De svarta områdena markerar var de flesta kulhålen fanns. Utifrån det drog statistikern slutsatsen att de borde förstärka plåten runt cockpiten och längst bak på flygplanskroppen. Alltså de vita områdena. Men varför då? Där var det ju minst kulhål. Statistikerns svar: Vi har bara statistik från de planen som kom tillbaka. Dom planen med kulhål på kroppen (de vita områdena) verkar inte ha klarat sig och därför borde vi förstärka där. Det kan vara likadant för dig. Vissa kollegor kanske inte kommer till dig och berättar vad de tycker. Hur ser du till att ta reda på deras perspektiv och tankar? Hur ser ditt urval ut? Får du en bild över helheten eller har du favoriter som du lyssnar på? Risken om du inte ser till flera perspektiv och åsikter innan du tar beslut är att du tar beslut på skeva urval och förstärker plåten på vingarna istället för där det verkligen behövs; på flygplanskroppen. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Låt alla röster höras. Historien om statistikern och flygplanen är hämtad från: Bock, L. (2015). Work rules! Insights from inside Google that will transform how you live and lead. New York, NY: Grand Central. men går också att läsa här: https://sv.wikipedia.org/wiki/Abraham_Wald

Vi har genom historien ofta grundat vår tillämpning av ekonomi, statsvetenskap och organisationsteori i en dyster människosyn. Historikern Rutger Bregman menar att det också påverkat hur människor betett sig mot varandra. Ser vi på den mänskliga individen som svag och egoistisk tenderar vi bygga system utifrån det synsättet, varpå vi också får det beteendet. På senare år har allt fler forskare inom allt fler discipliner börjat utmana denna människosyn. Det är inte bara inom beteendevetenskap och organisationsforskning utan detta sker även inom biologi, historia, antropologi m.m. Den här förändringen görs dock inte i en handvändning och det kan vara viktigt för oss att förstå och känna till hur vårt historiska arv när det gäller synen på människan har sett ut. ”Alla människor skulle vara tyranner om de bara kunde vara det” John Adams ”Om människor i allmänhet kan man säga att de är otacksamma, flyktiga och hycklande” Niccolo Machiavelli ”Vi härstammar från generationer av mördare, som alla hade sin förkärlek för mord i blodet” Sigmund Freud Machiavelli ses ibland som den politiska vetenskapens grundare. John Adams var en av den amerikanska demokratins grundare och Sigmund Freud sägs vara psykologins grundare. Vi bär fortfarande idag runt på ryggsäckar innehållandes stänk av en cynisk människosyn från den här tiden. Vi matas också av en statistiskt negativt vinklad bild av människan från media varje dag. Det är inte så konstigt i sig, då det oftast inte är samma nyhetsvärde att rapportera om alla människor som beter sig bra. Jämför tex nyhetsrubrikerna: 1. Människor i extrem fattigom sjönk förra månaden med 150 000 2. Skottlossning i centrum i natt Den senare typen av rubrik är något vi ser mycket oftare. Men är det så att negativa händelser är vanligare än positiva händelser? Nej inte alls. Men negativa händelser har ett nyhetsvärde som oftast inte positiva händelser har på samma sätt. Därför matas vi genom media att hela tiden förstärka en negativ människosyn, som egentligen reproduceras av en minoritet av människor. Psykologer kallar det här för negativity bias. Vi är helt enkelt känsligare för det som är dåligt än det som är bra. När vi för länge sedan levde i naturen var det mycket större chans att överleva om vi var rädda för tex farliga djur. Det var bättre att vara för mycket rädd än för lite rädd. De som inte brydde sig och som inte uppmärksammade negativa historier och nyheter från andra om vad som var farligt, hade sannolik sämre chans att överleva. Våra hjärnor klarar av att hantera information i storleksmängden 40 bits per sekund. Men vi utsätts ibland för uppemot 11 miljoner bits per sekund. Hur klarar vi av det? Jo våra hjärnor tar genvägar. Våra hjärnor jobbar med stereotyper och gamla mönster som vi känner igen. Det positiva med detta är att vi kan ta snabba beslut på begränsad information. Det negativa är att vi också lätt faller offer för förutfattade meningar och stereotyper. Detta leder till att vi har lätt för att misstänkliggöra andra människor. Vi tänker sämre om dem trots att vi egentligen inte har tillräcklig grund för att göra det. Vi känner kanske inte ens den här människan vi drar slutsatser om. Våra hjärnor bara reproducerar de negativa riskerna vi läser om i media och som vi på annat sätt hört berättas om. Våra hjärnor bryr oss inte om sannolikheter. Den tycker att det är bättre att vara på sin vakt än att chansa. Det är så vi evolutionärt har överlevt. I dessa tider av extra osäkerhet och krig i vår omvärld ska vi såklart vara vaksamma mot hot och risker som kan skada oss. Men det gäller att skilja på var, när och mot vem. Att vara vaksamma och hela tiden tänka det värsta kan vara bra när vi försöker förhindra dataintrång, men misstänksamhet gentemot kollegor som man jobbar ihop med är inte lika framgångsrikt. Det som är intressant i detta är också att hur vi är och beter oss mot andra smittar i sin tur av sig på andra och deras beteenden tillbaka till oss och vidare till andra. Den människosyn och de ingångsvärden vi tar med oss in i en interaktion med en annan människa, påverkar mer än vi tror. Forskning har visat att de medarbetare i organisationer som tidigt tenderar att våga lita på andra får fler fördelar och uppnår en högre kompetens på sikt (gäller dock inte i länder med högt korruptionsindex). Att tro gott om andra som utgångspunkt tills motsatsen är bevisad, verkar alltså vara framgångsrikt och gynna oss. Men ibland ack så svårt i praktiken. För det går ofta emot våra hjärnors inbyggda sätt att agera. Men även om det är svårt kanske vi bara ska lyssna till Ernest Hemingways råd: ”The best way to find out if you can trust somebody is to trust them” Bästa sättet att se om en båt flyter är helt enkelt att sjösätta den. Vill du arbeta mer aktivt och konkret med detta, testa Trustivide workshops och passet – Hövlighet, respekt och kärlek till andra människor eller passet Tillit och cynism. Läs mer: Bregman, R. (2020) I grunden god. En optimistisk historia om människans natur. Stockholm: Natur & Kultur Porath, C. (2016) Mastering civility. A manifesto for the workplace. Grand Central Publishing, New York Starova, O., & Ehlebracht, D. (2018) The cynical genius illusion: Exploring and debunking lay beliefs about cynism and competence. Personality and social psychology bulletin. 1-16